weiter fortsetzen, gleichzeitig aber deutliche Akzente in der Forschung 8 eua.be/eua/jsp/en/upload/Salzburg_Report_final.1129817011146.pdf
18 KB – 187 Pages
PAGE – 2 ============
2 Inhaltsverzeichnis I. Einleitung .. 3II. Leitbild und Se lbstverstä ndnis .. .. 5 III. Ausgangssituatio n . 7 III.1. Internationa le Position 7 III.2. National e Position .. .. 9 III.3. Position am Standort 12 IV. Strategische Ziel e und Profil 2020 . .. 16 IV.1. Strategi sche Ziele .. 16 IV.2. Strategisc he Projekte .. 24 V. Kernthemen/Entwick lungsziele bis 2018 .. 28 V.1. Fors chung 28V.2. Lehre un d Studium . 53V.3. Förderung des wissens chaftlichen Nachwuchses .. 80V.4. Personalplanung (inkl. Wi dmungen der § 98 Professuren) . .. 106VI. Querschnittmaterien . 149 VI.1. Gesellschaftlic he Verantwortung .. . 149 VI.2. Kooper ationen .. 155 VI.3. Internatio nalisierung . 159 VI.4. Weiterbildung .. . 161 VI.5. Qualität smanagement .. .. 164 VI.6. Personal . .. 166 VI.7. Gleich stellu ng . .. 168 VI.8. Informationsservices . 169 VI.9. Ressourcen un d Infrastr uktur . 172 VII. Finanzre ssourcen .. 175 Anhang . 177 Datendefin itionen . . 177Datentabellen .. 182Glossar . 186 Herausgeberin: Karl-Franzens-Universität Graz Universitätsplatz 3 8010 Graz Für den Inhalt verantwortlich: Rektorat Redaktionelle Betreuung: Leistungs- und Qualitätsmanagement Büro der Rektorin Druck: ÖH Servicecenter
PAGE – 3 ============
Leitbild und Selbstverständnis 3 I. Einleitung Die Universität Graz betreibt seit mehr als zehn Jahren strategische Entwicklungsarbeit. Im Juni 2002 wurden durch den Senat erstmals ein Leitbild und strategische Globalziele beschlossen. Diese wurden in weiterer Folge konkretisiert und 2005 der erste Entwicklungsplan vom Universitätsrat verabschiedet. Die damit eingeleitete Entwicklun gsplanung sah ein Vier-Phasen-Modell vor, das, ausgehend von einer erstmaligen Evaluierung, eine erste Impulssetzung vornahm und zur Entwicklung neuer Leistungen führte. In dieser Zeit entstand die Kooperation NAWI Graz, darüber hinaus wurde die Umstellung auf das Bologna-Modell erfolgreich umgesetzt sowie die Umwelt-, Regional- und Bildungswissenschaftliche Fak ultät neu gegründet. Insgesamt wurden im —Entwicklungsplan Ifi 16 strategische Projekte erfolgreich umgesetzt. Mit dem —Entwicklungsplan IIfi, also in den Jahren 2007Œ2011, erfolgte eine erste Profilbildung. So wurde an der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftl ichen Fakultät ein neues Profil erarbeitet und implementiert, die Kooperation NAWI Graz erfolgreich ausgebaut und es wurden neue Koopera- tionen, wie mit den Pädagogischen Hochschulen, de n Fachhochschulen, aber auch den anderen Uni- versitäten am Standort, entwickelt. Die Basismodule zu Studienbeginn und ein Ausbauprogramm zur Verbesserung der Betreuungssituatio nen konnten die Lehrsituation entscheidend verbessern. In der Nachwuchsförderung begannen die Strukturierung der Doktoratsausbildung und die Einrichtung der Habilitationsforen. Nicht zuletzt durch die Etabli erung der sieben Forsch ungsschwerpunkte beginnt die Forschung ein Profil auszubilden, das die Univer sität Graz international sichtbarer machen wird. Die nun beginnende dritte Phase des Entwicklungsplanes wird diese kontinuierliche Veränderung weiter fortsetzen, gleichzeitig aber deutliche Akzente in der Forschung und Nachwuchsförderung setzen. Die aktuelle Forschungsevaluierung zeigt, dass sich die Forschungsleistungen der Universität Graz international erheblich verbessert haben, die Profilbildung sowie die Unterstützung der Nach- wuchsförderung aber noch verstärkt werden können. Beeindruckt zeigten sich die internationalen Peers immer wieder von der Qualität und dem Erfolg der interuniversitären Kooperationen, die mittlerweile zu einem Markenzeichen des Standorts Graz geworden sind. Die Ergebnisse dieser Evaluierungen bilden somit auch eine wesentliche Basis für die Entwicklung in den nächsten Jahren. Neben der Forschungsevaluierung wurden dem Entw icklungsplan Analysen der aktuellen Situation zugrunde gelegt, die die nationale wie auch inte rnationale Position darstellen. Daraus wurden Potenziale abgeleitet, die es durch die künftige Entwicklung zu realisieren gilt. Im Entwicklungsplan wurden diese Potenziale in Entwicklungszielen formuliert. Die Universität Graz nutzt die ihr gewährte Autonomie, um sich ambitionierte, an zukünftigen Her- ausforderungen orientierte strategische Ziele zu setzen. Diese werden, dessen ist sich das Rektorat bewusst, möglicherweise nicht in allen Punkten zu 100 Prozent umsetzbar sein. Dies liegt insbeson- dere auch an aktuell noch unklaren politische n und finanziellen Rahmenbedingungen. Zum Zeit- punkt der Erstellung dieses Entwicklungsplans sind einige Zielvorgaben an die Universitäten und Hochschulen noch nicht geklärt. Der Entwicklungs plan III soll trotz des derzeit engen finanziellen Rahmens bei entsprechender Finanzierung eine Entwicklung auch im Sinne des Ausbaus ermöglichen. Daher wurden einige Professuren in die Planungen aufgenommen, die bei entsprechend positiver Entwicklung der Budgets realisierbar sind. In den letzten Jahren konnte in vielen Bereichen ein bedeutender Strukturwandel eingeleitet und abgeschlossen werden. So wurden mit den drei St ufen des Entwicklungsplans knapp 40 Professuren umgewidmet oder zwischen Wissenschaftszweigen verlagert. In einigen Fächern wurden aus Professuren auch Positionen für den wissenschaftl ichen Nachwuchs geschaffe n. Diese Entwicklung unterstreicht die stattfindende Profilbildung bei gleichzeitiger Abdeckung der Basisanforderungen aus der Studierendenausbildung. Durch die verstärkte Nutzung von befristeten Professuren gemäß §99UG ist es möglich, die Forschung in den Forsch ungsschwerpunkten zu stärken, neue Bereiche zu etablieren oder Kapazitätsengpässe in der Lehre abzudecken.
PAGE – 4 ============
Leitbild und Selbstverständnis 4 Die Strategie der Universität Graz wird auch weit erhin durch die Umsetzung strategischer Projekte gekennzeichnet sein. Damit können neue Entwicklungen eingeleitet, erprobt und bei Erfolg in einen Regelbetrieb übergeführt werden. Insbesondere für die Kooperationen am Standort bildet die Projektstruktur die beste Rahmenbedingung dafür, die gesteckten Ziele in entsprechender Zeit zu erreichen. Der vorliegende Entwicklungsplan 2013Œ2018 wurde in enger Abstimmung mit der Leitung der sechs Fakultäten entworfen. Dabei wurde auch au f einen realistischen Finanzierungsrahmen Wert gelegt. Im Rahmen der Stellungnahmephase durch de n Senat wurden auch die Fakultätsgremien zur Stellungnahme eingeladen. Darüber hinaus wurde allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Mög- lichkeit geboten, am Prozess der Weiterentwicklung der Universität Graz teilzunehmen und eine Stellungnahme zum Entwurf des Entwicklungsplans abzugeben. Die eingegangenen Anregungen wurden gemeinsam mit den Stellungnahmen des Senats und der Fakultätsgremien in den Dis- kussionsprozess aufgenommen und der Entwurf de s Entwicklungsplans überarbeitet. Dieses bewährte Gegenstromverfahren stellt eine breite Kommunikation und Abstimmung des Entwicklungsplanes sicher. Im Entwicklungsplan 2013Œ2018 werden die Potenziale und Ziele der Fakultäten auf Ebene ihrer strategischen Einheiten, der Wissenschaftszweige, da rgestellt. Die Gliederung folgt den universitären Kernaufgaben Forschung, Lehre und Förderun g des wissenschaftlichen Nachwuchses, daran schließt sich die fakultäre Personalplanung, insbesondere der Widmungen, an. In einem eigenen Kapitel werden die zentralen Querschnittsthemen behandelt und deren Ziele und Projekte dargestellt.
PAGE – 5 ============
Leitbild und Selbstverständnis 5 II. Leitbild und Selbstverständnis Die Universität Graz als Allgemeinuniversität vers teht sich als eine internationale Bildungs- und Forschungseinrichtung mit Auftrag zur gesellsc haftsrelevanten und gesellschaftsfördernden Forschung und Lehre. Unter Wahrung des Grundsatzes der Freiheit von Fo rschung und Lehre setzen wir uns permanent mit sozialen, politischen und technologischen Entwickl ungen auseinander. Zunehm ende Flexibilisierung und Globalisierung sind dabei wesentliche Rahmenbedingungen. Profilbildung und Sichtbarkeit im europäischen und globalen Kontext sind für uns von großer Bedeutung, wobei ein besonderes Merkmal unserer Universität die Positionierung im südosteuropäischen Raum darstellt. Forschung Wir betreiben Grundlagenforschung und angewandte Forschung auf Spitzenniveau, basierend auf den Grundsätzen wissenschaftlicher und ethischer Integrität. Wir fördern Themen- und Methodenvielfalt im internationalen Verbund. Die Profilbildung erfolgt durch das Setzen von Forschungsschwerpunkten unter Berücksichtigung gesellschaftsrelevanter Forschungsfragen. Innovative interdisziplinäre Forschung und Zusammenarbeit der Fächer werden spezifisch gefördert. Im Sinne einer forschungsgeleiteten Lehre binden wir unsere Studierenden in die Forschung ein. Wir kooperieren mit exzellenten europäischen und außereuropäischen Universitäten und nehmen an wichtigen Netzwerken teil. Unser durch Forschung generiertes Wissen und unsere Forschungsergebnisse stellen wir aktiv der Gesellschaft zur Verfügung. Lehre und Studium Unsere Universität ist ein Ort de r Bildung von Studierenden zu ei genständig und interdisziplinär denkenden, kritischen AbsolventInnen mit hoher fachlicher und sozialer Kompetenz. Die Lehre hat den gleichen Stellenwert wie die Forschung und wird nach hohen Qualitätsstandards weiterentwickelt. Die forschungsgeleitete Lehre berücksichtigt die Bedürfnisse der Studierenden und die Anforderungen von Wissenschaft, Gesellschaft un d Wirtschaft. Innovative und interdisziplinäre Lehre spielt ebenso wie die beratende Begleitung und ganzheitliche Ausbildung von Studierenden eine wichtige Rolle. Wir anerkennen die Eigenverantwortung der Studierenden für ihre Lernprozesse und vertreten das Prinzip der Mitgestaltung un d Mitbestimmung bei der Weiterentwicklung der Lehre. Wir fördern die Mobilität von Studierenden durch internationale Mobilitäts- und gemeinsame Studienprogramme. Wissenschaftlicher Nachwuchs Wir verstehen uns als national wie international gefragte Partnerin für Nachwuchs- wissenschafterInnen. Unsere DissertantInne n und Postdocs arbeit en in vernetzten Forschungsgruppen und erhalten eine fundierte Vorbereitung für ein erfolgreiches Arbeiten als WissenschafterInnen im globalen Kontext. Wir unterstützen den wissenschaftlichen Nachwuchs durch spezielle Ausbildungs- und Mobilitätsprog ramme sowie Networking und Kooperationen mit anderen wissenschaftlichen Einrichtun gen und Wirtschaftsunternehmen. Standortentwicklung und Infrastruktur Das wissenschaftliche und wirtschaftliche Umfeld ist für die Entwicklung unserer Universität von großer Bedeutung. Wir nützen die Chancen zu Kooperationen mit anderen Hochschulen und Unternehmen und tragen unsererseits zur Entwicklung des Standorts bei. Der Ausbau zu einer bestens ausgestatteten Campus-Universität der kurzen Wege mit bedarfsgerechter Infrastruktur und effizienter Administration unterstützt die Kernaufgaben Forschung und Lehre.
PAGE – 6 ============
Leitbild und Selbstverständnis 6 Gesellschaftliche Verantwortung Die Angehörigen unserer Universität Œ MitarbeiterInnen, Studierende und Alumni Œ unterstützen durch aktive Kommunikation die gesellschaftliche Rolle der Universität. Fo rschungsergebnisse und auch bildungspolitische Themen werden über die Grenzen der Universität hinaus kommuniziert und diskutiert. Es ist uns ein zentrales Anliegen, das Konzept des Lebenslangen Lernens zu fördern, daher bieten wir eine umfassende Palette an Fort- und Weiterbildungen für alle Generationen an. Ein Schwerpunkt im Wahrnehmen unserer gesellschaftlichen Verantwortung liegt insbesondere im Bereich der ökologischen, ökonomischen und sozial en Nachhaltigkeit. Wir widmen uns Themen der Nachhaltigkeit sowohl in Lehre und Forschung als auch bei der universitären Entwicklung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wir fördern die intellektuelle, fachliche und persön liche Entwicklung unserer MitarbeiterInnen. Wir beachten soziale Grundsätze und leben eine Kultur der offenen Kommunikation und gegenseitigen Wertschätzung. Personalentwicklung wird als ge meinsame, von allen Universitätsbediensteten Œ insbesondere von den Führungskräften und FunktionsträgerInnen Œ getragene Aufgabe verwirklicht. Wir schaffen organisatorische Rahmenbedingun gen, die unsere Mita rbeiterInnen dabei unterstützen, Familie und Beruf zufriedenstellend zu vereinbaren. Gleichstellung, Gleichbehandlung und Frauenförderung Gleichstellung, Gleichbehandlung und Frauenförd erung werden an der Universität Graz als Selbstverständlichkeit gesehen. Wir streben ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Männern und Frauen an, insbesondere in Leitungsfunktionen. Innerhalb der Frauenförderung bildet die wissenschaftliche Nachwuchsförderung einen Schwerpunkt. Wir entwickeln und fördern Kooperationsmodelle von universitären und außeruni versitären Frauen- und Geschlechterstudien.
PAGE – 8 ============
Ausgangssituation 8 Times Higher Education Ranking Quelle: This profile has been published by Evidence, a Thomson Reuters business, 103 Clarendon Road, Leeds LS2 9DF, UK Die genauere Betrachtung der Forschungsindikator en zeigt, dass aus Sicht der dem Ranking zu Grunde liegenden Datenbanken an der Universität Graz relativ wenige Publikationen verfasst werden, diese aber höhere Zitierraten erzielen. Leider ist es bisher nicht gelungen, auf dieser erfreulichen Basis die internationale Reputation in Forschung und Lehre zu verbessern. Wie das Times Higher Education-Ranking zeigt, ist die internationale Reputation der Universität Graz nicht sehr ausgeprägt, lediglich dem Institut für Physik ist die Einwerbung eines Advanced Grant im 7. EU- Forschungsrahmenprogramm gelungen.
PAGE – 9 ============
Ausgangssituation 9 Hier dürfte nicht zuletzt die größere Bekanntheit der Universität Wien in der internationalen Wahrnehmung auch außerhalb der akadem ischen Welt eine Rolle spielen. Deutlich lassen sich an den Indikatoren des Rankings die spezifischen österreichischen Rahmen- bedingungen ablesen, die auch für die Universität Graz gelten. Hier sind insbesondere die im internationalen Vergleich schlechte Betreuungsre lation (academic staff/ undergraduates) und die geringen externen Finanzierungsanteile (Industriemi ttel, externe Drittmittel) zu nennen, die deutliche Entwicklungspotenziale bergen. III.2. Nationale Position Eine vorausschauende strategische Planung, wie si e der Entwicklungsplan darstellt, muss auf einer sorgfältigen Analyse des Status Quo basieren. Ausgewählte Aspekte dieser Analyse sind im folgenden Kapitel dargestellt. III.2.1. Forschung Die sich immer weiter beschleunigende Zunahme des weltweiten Wissens macht es nahezu unmöglich, an einer Universität ein Fach auch nur annähernd in seiner ganzen Breite abzudecken, eine thematische Profilbildung ist daher unausw eichlich. Um in einem Gebiet internationale Sichtbarkeit zu erlangen, bedarf es neben einer kritischen Masse an ForscherInnen auch einer exzellenten Ausstattung, was bei gegebenen finanziellen Mitteln die Anzahl der förderbaren Spitzengruppen begrenzt, wenn das Ausstattungsniveau der anderen ForscherInnen nicht unter eine faire Grenze fallen soll. Im Rahmen der Prof ilbildung kriteriengeleitet Spitzengruppen zu identifizieren und deren Ausstattung festzulegen, wird eine der wesentlichen Herausforderungen in den nächsten Jahren sein. Reputation Im nationalen grundlagenorientierten Spitzenfor schungsbereich erging 2007 der Wittgensteinpreis des FWF an die Universität Graz; 2008 wurde ein ERC Advanced Grant zuerkannt. In der angewandten Forschung ging im Jahr 2011 der hö chst dotierte nationale Preis für angewandte Forschung (Houska-Preis) an ein CD-Labor an de r Universität Graz. Um die internationale und nationale Sichtbarkeit und damit verbunden langfristig die Reputation der Universität Graz zu heben, ist eine klare Profilbildung in der Forschung unerlässlich. Publikationen In den letzten Jahren stand nicht zuletzt aufgrund der Vorgaben der Leistungsvereinbarung vor allem die quantitative Steigerung der Publ ikationsleistung im Vordergrund. Hier hat die Universität Graz zwar im nationalen Vergleich ein gutes Niveau erreicht, für eine internationale Sichtbarkeit ist die quantitative Publ ikationsleistung aber noch nicht ausreichend. In Zukunft muss daher neben der verstärkten Ausrichtung auf international renommierte Publikationsorgane auch eine weitere quantitative Steigerung erfolgen. Durch die inhaltliche Profilbildung und die Konzentration auf höherwertige Publikationsformen können der Impact der Publikationen zusätzlich gesteigert und die inte rnationale Sichtbarkeit weiter erhöht werden. Drittmittel In vielen Ländern werden derzeit als Reaktion auf staatliche Finanzierungsengpässe anwendungsorientierte Forschung (und Ausb ildung) forciert, die Notwendigkeit von Grundlagenforschung (und humanistischer Bildung) diskutiert und als Konsequenz extreme Veränderungen der staatlichen Mittelzuwendungen vorgenommen. Auch die neue österreichische
PAGE – 10 ============
Ausgangssituation 10 •-•10.000 •20.000 •30.000 •40.000 •50.000 •60.000 Erlöse aus F&E Projekten/ wissenschaftlichem/r MitarbeiterIn (2010)Uni GrazUni Klagenfurt Uni SalzburgUni WienUni InnsbruckUni LinzUniversitätenfinanzierung mit der komplementären Finanzierung von eingeworbenen Drittmitteln aus der Wirtschaft, von Gebietskörperschaften oder pr ivat eingeworbenen Drittmitteln weist in diese Richtung. Die Forcierung der Drittmittelfinanzierung wirft fü r die Universitäten ein zu sätzliches strukturelles Problem auf, weil ein allenfalls gezahlter Overhead zwar die Kosten der Forschung abdeckt, aber keinen substanziellen Beitrag zur Erhaltung der bereichsübergreifenden gesellschaftlichen Funktionen der Universität zu leisten vermag. Zudem erhöht eine stark projektbezogene Finanzierung die Fluktuation unter den Mitarbeite rInnen so sehr, dass dadurch indirekt wieder Bedarf an profilgebendem Stammpersonal erzeugt wird. Wie die nachfolgende Grafik zeigt, weist die Universität Graz bei der Einwerbung von Drittmitteln im nationalen Vergleich einen Nachholbedarf auf, dies gilt insbesondere für die Sozial- und Geisteswissenschaften, wo derzeit der Genera tionenwechsel zusätzliche Potenziale birgt. Quelle: uni:data Kez. 1.C.2 Erlöse aus F& E-Projekten, Kez. 2.B.1 Personal nach Wissenschafts-/Kunstzweigen (nur global finanzie rtes Forschungspersonal ohne StudienassistentInnen, LektorInnen) III.2.2. Lehre Der gesellschaftliche Bedarf an tertiärer Bildung (z.B. in den MINT-Fächern) und die neigungsgeleitete Nachfrage der Studierenden decken sich oft nicht, was zu AbsolventInnenmangel in einigen Fächern und zu einem Überangebot in anderen Fächern führt. Neben politischen Lösungen liegt es auch in der Verantwortung der Universität, eine stärkere Orientierung der Nachfrage der Studierenden an den Bedürfnissen der Gesellschaft zu unterstützen. Derzeit sind etwa 60 % aller an der Universität Graz inskribi erten Studien prüfungsaktiv. Dies könnte die Folge von längeren Orientierungsphasen zu Studienbeginn sein, die zu Studienwechseln und Doppelinskriptionen führen. Aber auch häufige Themen- und Ortswechsel und die fragmentierte Tagesstruktur der Studierenden tragen zu einem Auseinanderklaffen von subjektiver und objektiver Studienleistung bei. Eine wesentliche strategische Herausforderung für die Universität Graz wird es sein, in Zukunft die Stabilität der Studienwahl und die Prüfungsaktivität der Studierenden zu erhöhen und ggf. im ersten Jahr erbrachte Studienleistungen für andere weiterführende Studien nutzbar zu machen. Inhalte veralten heute wesentlich schneller als früher. Die Halbwertszeit von Wissen ist oft kürzer als fünf Jahre, während konsekutive Studien an der Universität Graz derzeit im Schnitt etwas über sechs Jahre dauern. Hier gilt es, durch strukturelle un d organisatorische Maßnahmen die Vermittlung von Wissen so zu gestalten, dass die Gefahr, dass dies es schon in der Studienzeit veraltet, gering gehalten wird.
PAGE – 11 ============
Ausgangssituation 11 Die Herausforderung schnell veraltender Inhalte ist auch für die Ausbildung von LehrerInnen relevant. Hier gilt es, die wissenschaftliche Komp etenz der Universität sowohl in der Pädagogik als auch in den Fachwissenschaften in eine aktive Partnerschaft mit anderen Institutionen, insbesondere den Pädagogischen Hochschulen, einzubringen. Die genannten Herausforderungen sind vor dem Hintergrund wahrscheinlich auch in Zukunft steigender Studierendenzahlen zu bewältigen. Quellen: Aktive Studierende aus Daten Forum Budget , Personal von uni:data Kez. 1.A.1 Personal VZÄ Die Grafik zeigt, dass sich eine leichte Verschlech terung der Gesamtsituation an der Universität Graz nicht verhindern hat lassen. In den letzten Jahren war die Universität Graz aber darin erfolgreich, interne Ungleichgewichte abzubauen und dramatische Situationen zu vermeiden. Damit ist eine wichtige, jedoch noch nicht in allen Bereichen ausreichende Basis für die kommende Änderung der Universitätenfinanzierung geschaffen worden. Kapazitätsorientierte Universitätenfinanzierung Bei der kapazitätsorientierten studierendenbezoge nen Finanzierung der öffentlichen Universitäten geht es um die Entwicklung einer Studienplatzfinanzierung und getrennter Budgetsäulen für Lehre, Forschung bzw. Entwicklung und Erschließung der Künste und Infrastruktur. Alle Studien wurden zur Erstellung des Modells in sieben Fächergruppen eingeteilt, welchen Normkosten zugrunde liegen, und es wurde ein eigens für Österreich entwickeltes System der Finanzierung von Lehre, Forschung und Infrastr uktur ausgearbeitet. Als Bemessungsgrundlage für Betreuungsverhältnisse wurden schweizerische bz w. deutsche Richtwerte herangezogen, gemessen an Vollzeitäquivalenten (VZÄ) der Habilitierten. Diese wurden lediglich leicht angepasst, um den österreichischen Gegebenheiten besser gerecht zu werden. Ziel ist es, mit einer schrittweisen Einführung im Rahmen der nächsten Leistungsvereinbarungsperiode (2013Œ2015) zu beginnen. Die Einführung einer stark lehrebezogenen Universitätenfinanzierung führt universitätsintern zu Umstrukturierungsbedarfen, da die Finanzierung nicht mit den langjährig gewachsenen Personalstrukturen konform geht. Ein Universitätsvergleich zeigt, dass die Universitä t Graz in der Fächergrup pe der Geistes-, Sozial- und Kulturwissenschaften (Humanities) eine gu te Betreuungsrelation au fweist. Wenn sich die Finanzierung an dem Status Quo aller Allgemeinuniversitäten orientieren sollte, sind in dieser Fächergruppe in den ersten Phasen der Einführung Quersubventionsbedarfe zu erwarten. Für andere, noch immer überproportional belastete Fächer ergeben sich aus der neuen Finanzierung Entwicklungschancen, die auch mehr Freiräume für die Forschung versprechen. 30405060200820092010* Betreuungsrelation aktive Studierende : Prof+Doz+Assoz. Prof. Uni GrazUni KlagenfurtUni SalzburgUni WienUni Innsbruck Uni Linz* ab 2010 neue Berechnungsart
18 KB – 187 Pages