by N Kay · Cited by 20 — En este módulo, se establecerá el contexto para discusión posterior de las estrategias competitivas. Se podría decir que en este módulo se comenzarán a analizar
48 pages
33 KB – 48 Pages
PAGE – 2 ============
Este texto del curso es parte del contenido de aprendizaje del curso de Edinburgh Business School. Además del texto del curso impreso, también debe de tener acceso al sitio web del curso en esta materia, en donde encontrará má s contenido de aprendizaje, el software Profiler y las preguntas y respuestas de los exámenes anteriores. El contenido de este curso se actualiza de vez en cuando y todo s los cambios se reflejan en la versión del texto que aparece en el sitio web en http://cours ewebsites.ebsglobal.net/. La mayoría de las actualizaciones son de menor importancia y las preguntas de examen permanecen sin cambios o adiciones importantes durante dos años lueg o de la publicación del material relevante en el sitio web. Puede revisar la versión del texto del curso por medio del número de publicación de la versión, que se encuentra en la primera página del texto y compararlo con el número de versión de la última versión de PDF en el sitio web. Si está tomando el curso como parte de un programa de formació n, debe comunicarse con el Centro para obtener más información sobre las modificaciones. Los términos y las condiciones que aplican a los estudiantes de todos los cursos de Edinburgh Business School están disponibles en el sitio web www.ebsglobal.net, además de que esta institución o el centro o el socio regional al que le compró el curso debe haberle enviado notificación. Si no es el caso, comuníquese con Edinburgh Business School a la dirección siguiente: Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh EH14 4AS Reino Unido Tel + 44 (0) 131 451 3090 Fax + 44 (0) 131 451 3002 Email enquiries@ebs.hw.ac.uk Sitio Web www.ebsglobal.net Los cursos se actualizan periódicamente para detectar errores, omisiones y cambios recientes. Si desea recomendar alguna modificación al curso, no dude en contactarnos: comments@ebs.hw.ac.uk .
PAGE – 3 ============
Estrategia Competitiva Neil Kay BA, PhD, FRSA El profesor Neil Kay es Docente Adjunto en Edinburgh Bu siness School y Profesor (Emérito) del Departamento de Economía de University of Strathclyde. Es el autor de seis libros y varios artículos sobre economía industrial y economía de estrategias corporativas. En Edinburgh Business School, escribió la Estrategia Competitiva optativa, que enseña en las modalidades de educación a distancia y dentro del campus. También es Mentor Supe rior en el Doctorado en administración de empresas. Es un Socio Académico del Centro de Negocios Internac ionales y Gestión (CNIG) de University of Cambridge. En su extensa y distinguida carrera académica, ha enseñado en University of California Irvi ne; European University, en Florencia; Heriot-Watt University y University of Strathclyde. El profesor Neil Kay actuó como consejero y consultor de organizaciones privadas y públicas, incluida una serie de misiones a los Balcanes en representación del Programa de Desarrollo de Administración de las Naciones Unidas para ayudar a cambiar la formación y la capacitación en administración tras la caída del comunismo a nivel universitario y en los cursos breves para ejecutivos.
PAGE – 4 ============
Primera edición en Gran Bretaña, 2001. © Neil Kay 2001, 2014 El derecho del profesor Neil Kay a ser reconocido como autor de este trabajo se hizo valer de acuerdo con la ley de derechos de autor, de patentes y diseños de 1988. Todos los derechos reservados; queda prohibido reproducir , almacenar en un sistema de recuperación o transmitir de ninguna forma o por ningún medio, electrónico, mecáni co, de copia o grabación o por cualquier otro medio la presente publicación sin el permiso previo por escrito de los Editores. Este libro no puede prestarse, revenderse, alquilarse ni desecharse por medios comerciales en ninguna forma de encuadernación ni cobertura que no sea en la que se publica, sin el consentimiento previo de los Editores.
PAGE – 5 ============
Estrategia Competitiva Edinburgh Business School v Contenido Información General sobre el Curso Optativo viii Módulo 1 Análisis del Entorno 1/1 1.1Introducción 1/1 1.2 Las Industrias y el Ciclo de Vida 1/3 1.3 El Modelo de Cinco Fuerzas 1/15 1.4 Perspectivas de la Teoría de Juegos 1/31 Resumen de Aprendizaje 1/39 Preguntas de Repaso 1/39 Módulo 2 Estrategias para la Ventaja Competitiva 2/1 2.1Introducción 2/1 2.2 Estrategias Genéricas 2/2 2.3 La Cadena de Valor 2/4 2.4 Liderazgo en Costos 2/10 2.5 Diferenciación 2/18 2.6 Enfoque 2/27 2.7 Los Peligros Inminentes de las Estrategias Híbridas 2/32 Resumen de Aprendizaje 2/35 Preguntas de Repaso 2/36 Módulo 3 La Evolución de la Ventaja Competitiva 3/1 3.1Introducción 3/2 3.2 El Proceso Innovador 3/3 3.3 Las Características del Proceso Innovador 3/6 3.4 Por qué se puede Eliminar la Innovación de la Agenda de la Firma 3/10 3.5 Soluciones 3/16 Resumen de Aprendizaje 3/33 Preguntas de Repaso 3/34 Módulo 4 Vínculos y Movimientos Verticales 4/1 4.1Introducción 4/1 4.2 Definición de Relaciones Verticales 4/2 4.3 Tendencias en las Relaciones Verticales 4/6 4.4 Integración Vertical: lo que No es 4/9 4.5 Los Costos de los Mercados 4/11
PAGE – 6 ============
Contenido vi Edinburgh Business School Estrategia Competitiv a4.6 Los Costos de la Integración Vertical 4/24 4.7 Elección de la Estrategia 4/30 4.8 Variedades de Rela ciones Verticales 4/32 Resumen de Aprendizaje 4/34 Preguntas de Repaso 4/34 Módulo 5 Vínculos y Movimientos Horizontales 5/1 5.1Introducción 5/1 5.2 El Juego de Diversificación 5/4 5.3 ¿Por Qué Diversificar? 5/15 5.4 Formas de Diversificación 5/32 Resumen de Aprendizaje 5/43 Preguntas de Repaso 5/43 Módulo 6 Estrategia Internacional 6/1 6.1El Juego de Diversificación en el Plano Internacional 6/3 6.2 La Cuestión de la Competitividad Internacional 6/6 6.3 Modelo de Diamante de Porter 6/9 6.4 Utilización del Modelo de Diamante 6/19 6.5 Estructuración de una Estrategia Empresarial 6/25 6.6 Competencia en Mercados Internacionales 6/27 6.7 La Competencia en el Extranjero: Los Principios 6/32 6.8 La Globalización en Contraste con la Localización 6/33 Resumen de Aprendizaje 6/36 Preguntas de Repaso 6/37 Módulo 7 Cómo Efectuar los Movimientos 7/1 7.1Ejemplo de una Combinación 7/3 7.2 La Evidencia del Desempeño de las Combinaciones 7/5 7.3 Agregar Valor por medio de la Combinación 7/8 7.4 ¿Por qué las Fusiones y las Adquisiciones tienen tan mal Desempeño? 7/13 7.5 Actividad Cooperativa 7/22 Resumen de Aprendizaje 7/32 Preguntas de Repaso 7/34 Apéndice 1 Exámenes Finales de Práctica A1/1 Exámen de Práctica 1 1/2 Exámen de Práctica 2 1/6
PAGE – 8 ============
Estrategia Competitiva Edinburgh Business School viii Información General sobre el Curso Optativo Este curso optativo trata sobre opciones estr atégicas. ¿A qué opciones nos enfrentamos? ¿Deberíamos desplazarnos en sentido ascendente hacia la cadena de suministro o en sentido descendente hacia nuestros clientes finales, o deberíamos quedarnos donde estamos? ¿Deberíamos mantener lo que tenemos o deberí amos diversificarnos en otros mercados? De ser así, ¿a cuáles? Y si nos estableciéramo s mundialmente: ¿deberíamos hacerlo? ¿Cómo podemos lograrlo? ¿Tenemos los re cursos para hacerlo? ¿Podemos permitirnos el lujo de no hacerlo? Estos son ejemplos de los dilemas y la s decisiones que pueden surgir en el marco de la estrategia competitiva. Este curso optativo busca decisiones alternativas (tales como movimientos verticales, nuevos mercados y tecnologías, expansión internacional) y medios alternativos para concretar estas decisiones (tales como la expansión in terna, los contratos, las adquisiciones, las alianzas). El curso de fiEstrategia Competit ivafl desarrolla un conjunto de enfoques y herramientas analíticos para po der formular y evaluar estas estrategias tema por tema. En su conjunto, el curso optativo brinda un marco unif orme e integrado para facilitar el proceso de formulación de estrategias.
PAGE – 9 ============
Estrategia Competitiva Edinburgh Business School 1/1 Módulo 1 Análisis del Entorno Contenido 1.1Introducci ón . 1/1 1.2Las Industrias y el Ciclo de Vida .. 1/3 1.3El Modelo de Cin co Fuerzas . 1/15 1.4Perspectivas de la Te oría de Juegos 1/31 Resumen de Aprendizaje .. 1/39 Preguntas de Repaso 1/39 Este módulo ayudará a definir el contexto pa ra un mayor análisis y la discusión de los próximos módulos. Presenta las características básicas del campo estratégico en el cual opera la firma. En principio, se analizará la relevanc ia y la importancia de los efectos del ciclo de vida en el transcurso del tiempo. Luego, se ana lizará la manera en la que el Modelo de Cinco Fuerzas puede proporcionar una base para analiz ar sistemáticamente el entorno en el que opera la firma en una etapa determinada de su ciclo de vida. También se considerará cómo la teoría de juegos puede brindar conocimien tos útiles para respal dar el pensamiento estratégico y, al mismo tiempo, se advertirá sobre el uso sin reservas de esta técnica en la planificación estratégica. Objetivos de Aprendizaje Al finalizar este módulo, podrá: Explicar cómo los puntos críticos del ciclo de vida de la industria pueden transformar el entorno competitivo de la firma Comprender las implicaciones de las diferentes etapas del ciclo de vida para la estrategia competitiva Describir el Modelo de Cinco Fuerzas y explicar las implicaciones que tiene para la formulación de estrategias Emplear las cinco fuerzas para analizar el contexto en el que están encuadradas las estrategias competitivas Explicar la contribución y las limitaciones de la teoría de juegos en la formulación de estrategias Describir cómo los movimientos estratégicos pu eden ayudar a la firma a obtener ventajas en el campo de batalla competitivo 1.1 Introducción En este módulo, se establecerá el contexto para discusión posterior de las estrategias competitivas. Se podría decir que en este módu lo se comenzarán a analizar las primeras páginas de las reglas de un juego de estrategia: cuáles son las principales características del
PAGE – 10 ============
Módulo 1 / Análisis del Entorno 1/2 Edinburgh Business School Estrategia Competitiv acampo de batalla estratégico, qué estrategias s on posibles, cuáles son las limitaciones de las estrategias, etc. Sin embargo, el reglamento de la estrategia competitiva, tal como se encuentra definido en los libros de administ ración estratégica, no es tan sencillo y claro como en el caso de otros juegos de estrategia, tales como el ajedrez o las damas. Este es un reglamento en el cual algunas reglas son bastante evidentes, pero otras se aplican en contadas ocasiones. Es un reglamento cu ya interpretación de determinadas reglas es objeto de ásperos debates y es posible que sea difícil leer secciones enteras o incluso que falten del todo. Y para complicar aún más las cosas, existe n otras reglas de opos ición redactadas por diferentes observadores, muchas de los cuales se actualizan constantemente, además de que algunas dificultan más de lo que ayudan. Se obs erva, quizás con un dejo de verdad, que lo peor que le puede pasar a una firma es que la citen como ejemplo de las reglas que deberían aplicarse para lograr el éxito competitivo. A menudo esto simplemente precede a la decadencia de estas firmas en el mercado. La historia de IBM durante la década de los ochenta y noventa es un buen ejemplo de los peligros inminentes que se suscitan al tratar de elaborar reglas claras y precisas para alcanzar el éxito competitivo. A principio de la década de los ochenta, IBM aparecía a menudo en las listas de las sociedades anónimas mejor administra das. Diez años más tarde, se escribía su obituario en diversas ocasiones, muchas veces con observaciones estrictas acerca del modo en el que la compañía se había transformado en un torpe dinosaurio que estaba condenado al fracaso, a la caída y probablemente a la elim inación. Luego de otros diez años, al cambiar el milenio, se describía generalmente a IBM como una compañía ingeniosa y próspera que, otra vez, se ubicaba al frente de la revolución informática. IBM es un claro ejemplo de que las firmas son muchas veces más vulnerables y más flexibles de lo que aparentan a primera vista. Pueden ser más vu lnerables de lo que parecen, ya que aunque los cimientos de sus estrategias actuales parezcan sólidos, pueden fracasar rápidamente por causa de las fu erzas externas, como los cambios tecnológicos. Posiblemente son más flexibles de lo que parecen porque la esencia de una compañía no son los ladrillos y el mortero, sino la gente y los sistemas soci almente construidos. Si bien estos sistemas muchas veces presentan características que pueden ser más rígidas y difíciles de cambiar que las empresas tradicionales, además de que también pueden demostrar una flexibilidad y adaptabilidad que no están incluidas en el co ncepto de que algunas compañías descubrieron una receta para el éxito que se transmite de generación en generación entre los administrativos. Las recetas para el éxito camb ian, y la firma que no asimile este hecho es, quizá, el único tipo de firma que está forzosamen te condenada al fracaso en el largo plazo. Sin embargo, eso no significa que no sea posib le desarrollar un análisis eficaz de la estrategia competitiva, sino simplemente que se debe tener cuidado al proponer listas tipo las fidiez recetas para el éxito segurofl que atiborra n los quioscos de las salas de espera de los aeropuertos. Lo que sí se puede hacer es establecer las condiciones que son susceptibles de favorecer ciertos tipos de estrategias. Es como predecir un terremoto. Se podría concluir, a partir del estudio de lo s efectos de los terremotos, cuáles son las estrategias de construcción de casas que podrían adoptarse en las zonas sísm icas (por ejemplo: c onstrucciones bajas, con materiales resistentes, o directamente evit ar toda construcción). Sin embargo, hay que analizar cada caso para poder determinar la estrategia o la combinación de estrategias que debería adoptarse en cada caso. Asimismo, el reglamento puede cambiar. Por ejemplo, la prohibición de construir edificios altos en zonas sísmicas se modificó, por lo menos en parte, en los últimos años gracias a las innovaci ones en los materiales de construcción.
PAGE – 11 ============
Módulo 1 / Análisis del Entorno Estrategia Competitiva Edinburgh Business School 1/3 Tal como el entorno geológico puede impactar en las estrategias de construcción de casas, el entorno industrial puede impactar en las estr ategias de las firmas. De hecho, los entornos que pueden impactar en las estrategias no se restringen a la esfera del entorno industrial; los entornos sociales, políticos y legales también pueden causar un impacto. Sin embargo, el principal punto de interés del pr esente módulo es el efecto del entorno industrial en la formulación de las estr ategias de las firmas. Como se verá, una de las interrogantes más impor tantes que se suscita en este contexto es cuánta discreción tienen las firmas en la elaboración de la estrategia, de la misma manera en la que los constructores de viviendas podr ían considerar lo lim itado de las opciones disponibles para la construcción de casas en zonas sísmicas. Los políticos podrían describir esto como la pregunta de cuánto fiespacio de maniobrafl existe en la formulación de las opciones. Tal como se verá, la cantidad de espacio de maniobra para la estrategia competitiva varía en los diferentes sectores y lapsos de tiempo. Se comenzará con el análisis del espacio de maniobra en la Sección 1.2. Esto introduce el concepto del ciclo de vida de la industria y gene ra el interrogante de cómo pueden variar la naturaleza y la gama de opciones estratégicas durante del ciclo de vida de una firma. Posteriormente, en la Sección 1.3 se analizar á con mayor detalle la cuestión de cómo las firmas pueden ajustar su posic ión en una industria determinad a en un punto determinado del ciclo de vida. Estos dos grandes interrogantes ay udarán a definir el cont exto del análisis que se llevará a cabo en los próximos módulos. 1.2 Las Industrias y el Ciclo de Vida La estrategia competitiva consiste en tratar de lograr algún tipo de ventaja por sobre los competidores. En Módulo 2 se verá cómo esto conlleva generalmente a tratar de lograr algún tipo de ventaja de costos o de diferenciación c on respecto a los competidores. Lo ideal sería que la firma procurara alcanzar una posición que fuera difícil o imposible de imitar para los rivales, como es el caso de Coca-Cola, con la imagen de su marca en refrescos; Boeing con la ventaja que le aporta la experiencia y las economías de escala en la construcción de aviones civiles o Amazon.com, con su estrategia de pr oporcionar a los lectores de libros información y acceso económico por medio de Internet. El problema con estas estrategia s exitosas es que se basan en el intento de crear una fuente única de ventaja para la firma. Actual mente la fiexclusividadfl es algo que genera verdaderos problemas de análisis. Si una firma puede establecer y defender un lugar único para sí misma en el mercado competitivo, por definición, esto es algo que tal vez no se aplique a otras firmas. Es difícil o imposi ble desarrollar un reglamento para crear exclusividad, ya sea que se refiera a una crea ción arquitectónica de Frank Lloyd Wright o a una estrategia competitiva. Tal como se mencionó en la pr imera sección, la buena noticia es que, a me nudo, en el entorno existen regularidades subyacentes que pueden facilit ar el proceso de toma de decisiones, ya sea que se refiera a la construcción de viviendas o a las estrategias competitivas. Un buen estratega, al igual que un buen arquitecto, es sensible a las propiedades intrínsecas de diseño de sus planes en relación con el entorno. Esto significa tener algún tipo de conocimient o acerca del entorno, ya sea que se trate de los ciclos estacionales del área donde se encuentra el edificio o de los ciclos de vida de la industria en los que opera el producto. En ambos casos, pued en existir regularidades y patrones a los que
33 KB – 48 Pages