by FF Suárez · Cited by 58 — La segunda sección se refiere a las estrategias competitivas de la empresa de hoy y propone un modelo “ampliado” de las afamadas estrate- gias
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ESTUDIOEstudios Públicos, 54 (otoño 1994). FERNANDO F. S UÁREZ. Ingeniero Comercial, Universidad de Chile, Ph. D. enAdministración de Empresas, MIT. Profesor de la Escuela de Negocios de Valparaíso, Universidad Adolfo Ibáñez. Consultor de empresas. LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESASEVOLUCIÓN, IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS YCARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN EXITOSA DE HOYFernando F. SuárezEl presente artículo describe un proceso de transformación que lasempresas exitosas del mundo occidental han experimentado Š consciente o inconscientementeŠ durante este siglo, desde empre- sas rígidas y estructuradas a empresas flexibles e innovadoras. El nuevo paradigma dominante en administración de empresas, llama- do aquí la empresa flexible o fisin grasafl, es presentado y discutido. El artículo revisa y critica uno de los conceptos fundamentales en estrategia competitiva, aquel de las estrategias genéricas de Michael Porter, proponiendo un modelo ampliado que se ajusta mejor al entorno competitivo actual. En este nuevo modelo, las empresas deben preocuparse de tres imperativos estratégicos: eficiencia, cali- dad y flexibilidad. Finalmente, el artículo describe las característi- cas más importantes de las empresas competitivas de hoy, agrupán- dolas en tres grandes dimensiones: liderazgo y gestión corporativa, administración de los procesos y administración del recurso huma- no.
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152ESTUDIOS PÚBLICOS D1 Estos factores son analizados en un trabajo de Luis H. Paúl (por publicarse). Véase también el Informe mundial de competitividad, elaboradoanualmente por el IMD en Suiza, donde figura Chile desde 1993.esde que el mundo comenzó a ser testigo del vertiginoso augeindustrial japonés, el tema de la competitividad de las empresas ha idoadquiriendo un interés creciente para los empresarios y estudiosos de la administración. La razón es simple: hasta no hace mucho resultaba difícil explicar cómo podía tener éxito un país que no cuenta con ventajas compara-tivas emanadas de su ubicación geográfica y dotación de recursos naturales. Con el tiempo, a medida que se realizaron más estudios sobre Japón y lospaíses asiáticos que siguieron su ejemplo, aumentó nuestro conocimientoacerca de las bases del rápido desarrollo de esa región del planeta. Si bien es cierto que las razones del éxito de Japón y otros países asiáticos son muchase incluyen factores tan amplios y diversos como la educación, las políticasmacroeconómicas y el rol del gobierno,1 creo, sin intención de desmerecer los otros factores que incidieron en el éxito asiático, que una gran parte delfisecretofl reside a nivel de la empresa. Las empresas japonesas, a través deun proceso gradual y no exento de dificultades, fueron capaces de crear y acrecentar ciertas ventajas competitivas que compensaron con creces la faltade ventajas comparativas de su país. Esta fue una transformación lenta y casiimperceptible en un comienzo, pero con los años adquirió una fuerza demoledora, la de un nuevo fiparadigmafl en administración de empresas que tuvo como destino inevitable imponerse por sobre la forma de administrarhasta entonces imperante.Este artículo resume ese proceso de transformación y describe lascaracterísticas de lo que he llamado fila empresa exitosa de hoyfl. El pobredesempeño de gran parte de las empresas occidentales del fiprimer mundofldurante las décadas de 1970 y 1980 dio origen a una serie de estudios comparativos sobre las diferencias en las estrategias, prácticas y culturas delas empresas competitivas versus aquellas de baja competitividad. En un primer momento, estos estudios se centraron en comparar a Estados Unidos y Japón, pero luego, a medida que algunas empresas norteamericanas,europeas y de otras regiones reaccionaban con éxito y recuperaban el terrenoperdido, se comenzó también a considerar la experiencia de empresas en distintos países. Gradualmente y en forma acumulativa, los estudios han idodibujando el perfil de lo que son las empresas de éxito en el mundo de hoy.Algunas de estas características se han dado a conocer a las empresas bajo nombres específicos como calidad total, planificación estratégica, mejora-miento continuo o, últimamente, reingeniería de procesos. En este artículo se
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FERNANDO F. SUÁREZ153 sostiene que todos estos enfoques o programas son una manifestación parcialde un fenómeno y representan una transformación más global en el mundoempresarial, y que para aplicarlos correctamente y extraer de ellos el máxi-mo potencial es necesario entender el fenómeno completo. Este trabajo intentará entregar esa perspectiva global y la visión del autor respecto de loque hemos aprendido hasta ahora de las diversas investigaciones empíricas.Algunas advertencias al lector son necesarias. Las ideas que aquíexpongo se basan en las contribuciones de diversos autores que cito oportu-namente y, en parte, en mi propio trabajo doctoral en la Escuela de Negociosdel Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), sin embargo, pese a estar bien fundadas, no constituyen una filista sagradafl que puede y debe aplicarsea todas las empresas, situaciones y países. Tampoco debe considerarse queuna empresa exitosa, en el contexto de este artículo, es sinónimo de fiempre- sa japonesafl. Si bien es cierto que las empresas japonesas tuvieron un rolcrítico en la gestación del nuevo paradigma de administración, es justoreconocer que muchas empresas occidentales, particularmente durante la última década, han contribuido con enfoques y prácticas innovadoras quehan sido imitadas por otras empresas, incluso por las japonesas. Finalmente,y no obstante la primera advertencia, insisto en que las empresas chilenas pueden potenciar mucho más sus capacidades y guiar mejor sus esfuerzos si comprenden los procesos de transformación a los que han estado sujetas lasempresas en el mundo. Mi propio trabajo con empresas chilenas y extranje- ras me ha mostrado que un diálogo franco entre la academia y la empresa resulta una experiencia de aprendizaje mutuamente beneficiosa.El artículo se divide en cuatro grandes secciones, aparte de estaintroducción. La siguiente o primera sección entrega un marco conceptual general sobre la evolución de la gestión empresarial que nos permitirá situaren el contexto adecuado las características de éxito que detallaré másadelante. La segunda sección se refiere a las estrategias competitivas de la empresa de hoy y propone un modelo fiampliadofl de las afamadas estrate-gias competitivas de Michael Porter (1985). La tercera sección propone lascaracterísticas que, a juicio del autor, son las más destacadas de las empresas exitosas modernas; éstas se dividen en tres grandes áreas de acción. Unacuarta sección, de consideraciones finales, cierra el artículo.Empresa artesanal, empresa científica y empresa fisin grasafl:Paradigmas cambiantes en gestión empresarialEn su conocido libro sobre el enfoque sistémico de las organizacio-nes, Peter Senge (1990), construyendo sobre el trabajo pionero de Kuhn
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154ESTUDIOS PÚBLICOS 2 Thomas Kuhn fue quien propuso la hoy muy de moda palabra fiparadig- mafl en su brillante estudio acerca de las revoluciones científicas.(1962) y Argyris y Schon (1975), describe los modelos mentales ofiparadigmasfl como fiimágenes internas acerca de cómo funciona el mun-dofl.2 Según Argyris y Schon, los modelos mentales o fiteorías de acciónfl influyen poderosamente en lo que hacemos. Basados en sus estudios en diversas empresas, estos autores proponen que el comportamiento de unapersona no siempre es consistente con lo que dice creer o propiciar, pero sícon su forma de ver el mundo (modelo mental), lo que ellos llaman la fiteoría de acciónfl del individuo. Senge (1990) aclara que los modelos mentales nosólo afectan lo que hacemos sino también lo que vemos y la forma en quepercibimos la realidad, vale decir, actúan como filtros de nuestra experien- cia.La premisa básica de esta sección es que, en cualquier momentodel tiempo, las decisiones específicas y la fiposturafl general de la empresa están enmarcadas dentro de lo que es el modelo mental dominante deadministración en ese momento. Por ejemplo, durante gran parte de estesiglo, y casi sin excepción, las empresas del mundo occidental han segui- do los preceptos derivados de la escuela de administración científica queimpulsó Frederick Taylor. Esta influencia ha sido mucho más poderosa ysutil que lo que muchos imaginan. Las proposiciones de Taylor y sus asociados fueron mucho más allá del manejo de las operaciones (produc- ción), área con la que tradicionalmente se les asocia, sino que se transfor-maron en una filosofía de gestión empresarial muy particular, que, comoveremos más adelante, ha influido en la gestión de empresas de todos los sectores, incluido el sector servicios.Lo interesante es que los paradigmas en administración, pese a quesu predominio puede durar muchas décadas, también están sujetos a cam- bio, decadencia y extinción. La forma de administrar que se deriva de laescuela científica ya no es válida hoy como lo era hasta hace un par dedécadas, y nuevos esquemas de administrar emergen. Como veremos, para entender la evolución de los paradigmas de administración debemosremontarnos a los orígenes de la producción industrial moderna.El Gráfico Nº 1 presenta cinco grandes eras por las cuales ha pasa-do la actividad industrial en los últimos dos siglos. El origen de la empre- sa productiva moderna es el taller artesanal que emergió primero en Euro-pa y producía artículos del tipo fiuno a la vezfl, vale decir, cada producto era distinto al otro y era fruto del trabajo experto del fiartesanofl queestaba a su cargo. Este sistema descansaba fundamentalmente en la habili-
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FERNANDO F. SUÁREZ155 GRÁFICO Nº 1CINCO GRANDES ERAS EN LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL Y ADMINIS- TRACIÓN EMPRESARIALREVOLUCIÓN INDUSTRIAL(Inglaterra)SISTEMA NORTEAMERICANODE MANUFACTURA (EE.UU.)ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAO PRODUCCIÓN EN MASA(EE.UU.)TALLER ARTESANAL(Europa)EMPRESA FLEXIBLE, SIN GRASAO PRODUCCIÓN fiEN MASA Y PERSONALIZADAfl(Japón)dad y conocimiento experto del artesano del taller. A pedido del cliente,el artesano diseñaba, producía y vendía el producto que el primero reque-ría, adaptándolo a sus necesidades particulares.El advenimiento de la revolución industrial abrió nuevas posibili-dades e inició un cambio de inmensas proporciones para las empresas. Esen este punto histórico donde algunos autores sitúan el comienzo de un proceso que dará lugar al nuevo paradigma que dominará la gestión em-presarial del siglo XX: la administración y producción en masa. Piore ySabel (1984) llaman a este período la primera gran fiencrucijadafl tecnoló- gica del mundo, donde las empresas deben optar por uno de dos caminosbásicos. Así, la introducción de las máquinas en la empresa (la caracterís-tica más distintiva de la revolución industrial), desde un comienzo tomó dos formas que engendrarían tipos completamente distintos de empresas:
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156ESTUDIOS PÚBLICOS Šla primera forma es aquella en que las nuevas máquinas y procesos pueden aumentar las habilidades del artesano experto, permitiéndo-le depositar su conocimiento en más y más productos;Šla segunda forma es aquella en que las nuevas máquinas reemplazana las habilidades humanas del artesano; de esta forma se obtienen lasreducciones más importantes en el costo de producción.Es fácil descubrir, como detallaremos más abajo, que el paradigmadominante de este siglo, la administración y producción en masa, es undescendiente directo de la segunda forma de introducción de tecnología. Lo más sutil, pero igualmente importante, es que mucho de lo que hemosaprendido en las últimas dos décadas acerca de las empresas que hoy tienenéxito se relaciona con el primer camino en esta gran encrucijada que las empresas vivieron hace ya dos siglos.El período que va desde la revolución industrial en Europa hasta elpredominio de los postulados de Taylor (y de Estados Unidos) es en sí interesante. Los historiadores del mundo de los negocios, en particular Hounshell (1984), han descrito con gran detalle la aparición del sistemade administración y producción en masa, desde su paradigma antecesor, el llamado fisistema norteamericano de manufacturafl. La distinción es im- portante, pues refleja la orientación de cada era respecto a los dos cami-nos básicos de la encrucijada recién descrita.Antes de Taylor y la administración científica, Estados Unidos ya lehabía arrebatado a Inglaterra Špaís que dio origen a la revolución indus-trialŠ su posición como la principal potencia industrial y empresarial delmundo. El secreto detrás del éxito norteamericano estaba en el novedoso sistema de producción de las empresas, el cual, en una analogía notable connuestra lectura actual del desarrollo japonés, se había dado a conocer y hecho respetar en el mundo entero hacia fines del siglo pasado. Las princi- pales características de este sistema están descritas en el Cuadro Nº 1. Noobstante aprovechar los avances de la revolución industrial y el progresotecnológico, tal vez el aspecto más interesante del sistema norteamericano consiste en que su fortaleza esencial estaba en el conocimiento, entrena- miento y habilidades de su gente. En su libro From the American System toMass Production, 1800-1932, Hounshell cita el siguiente comentario de unparlamentario inglés que visita varias empresas estadounidenses en 1868:El trabajador americano entiende todo lo que Ud. le dice tan biencomo un profesional universitario lo haría en Inglaterra; ayuda a su empleador mediante su propio ingenio e inteligencia, y, en conse- cuencia, está siempre listo para aprender cosas nuevas. De esta
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158ESTUDIOS PÚBLICOS variación; esto, a su vez, aumenta la productividad (el lema de Ford, ficual-quier color de auto, siempre que sea negrofl, es el ejemplo más extremo deestandarización del producto Efectivamente, por años el Modelo T sefabricó sólo en negro).El éxito del sistema de Taylor o fifordistafl no se dejó esperar.Desde el momento que se comenzaron a aplicar los principios científicosen la producción del Modelo T, éste se convirtió en el auto más vendido de su época, dominando el mercado por más de dos décadas (Abernathy yWayne, 1974). Ford pasó de vender poco más de 5.000 unidades del Modelo T en 1908 a más de medio millón de unidades sólo ocho años más tarde. Como resultado del énfasis en la reducción de costos, el preciodel Modelo T se redujo desde USD 850 en 1908 a sólo USD 360 en 1916(precios corrientes). El espectacular desempeño de Ford acaparó la aten- ción del mundo entero y pronto los principios básicos del fordismo fueronadoptados por las empresas de Occidente. El paradigma de la administra-ción científica comenzaba su reinado. Durante los 50 o 70 años que si- guieron a la introducción del Modelo T, más y más empresas e industriasde distintos tipos adoptarían la división del trabajo, la estandarización delproducto, la estructura jerárquica y el énfasis en eficiencia y bajo costo.CUADRO Nº 1CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA NORTEAMERICANO DE MANUFACTURAŠFlexibilidad. ŠPartes intercambiables. ŠMaquinaria especializada. ŠApoyo en proveedores. ŠÉnfasis en el proceso de producción: mejoras continuas. ŠDivisión del trabajo. ŠHabilidades y conocimiento de los trabajadores americanos. Fuente: Hounshell (1984), From the American System to Mass Production:1800-1932.Paradójicamente, las bases del éxito del sistema de Taylor sembra-ron también un proceso lento que terminaría por dejarlo obsoleto. Dos de los efectos más notorios del sistema tayloriano son la pérdida de las habi-lidades y conocimientos de los trabajadores y la configuración de unaorganización rígida, poco dispuesta al cambio. La extrema división del trabajo hizo que de un versátil técnico-experto, el artesano se transforma-se en un trabajador que sabe hacer bien sólo una cosa muy puntual, sinsaber por qué lo hace. El exceso de jerarquía y supervisión anularon las
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FERNANDO F. SUÁREZ159 CUADRO Nº 2CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y PRODUCCIÓN EN MASAŠExtrema división del trabajo y especialización de hombre y máquina. ŠÉnfasis en la eficiencia del proceso de producción para producir al mínimo costo.ŠFlujo (el trabajo fluye constantemente al trabajador). ŠPartes intercambiables. ŠEconomías de escala. ŠAlto grado de estandarización del producto. ŠOrganización jerárquica con administradores ficientíficosfl. ŠIntegración vertical. Fuente: Hounshell (1984), From the American System to Mass Production:1800-1932.capacidades creativas de la empresa e hicieron mucho más lentas sus res-puestas. Una organización como esta funciona bien mientras exista una demanda estable y clientes que no esperen cambios con mucha periodici- dad, pero está mal preparada para enfrentar un entorno cambiante y dedemanda volátil, como el que ha imperado desde la década de 1970,cuando la crisis del petróleo puso fin al estable auge occidental de post- guerra.El Cuadro Nº 3 muestra las principales megatendencias que obser-vamos desde hace un par de décadas y que afectan el quehacer de las empresas del mundo de hoy. Implícito en todas esas tendencias está elficambiofl, que es el talón de Aquiles del sistema de Taylor. Por ello, enlas últimas dos décadas hemos visto surgir un nuevo paradigma de admi- nistración, al que los autores le han dado diversos nombres: la empresaflexible (Piore y Sabel, 1984; Jaikumar, 1986; Cusumano, 1992), la em-presa lean o fisin grasafl (Womack, Jones, Roos y McDuffie, 1992), o la producción en masa personalizada (Davis, 1987; Pine, 1993).CUADRO Nº 3LAS MEGATENDENCIAS DEL MUNDO EMPRESARIAL DE HOY ŠGlobalización de los mercados. ŠCompetidores más y más agresivos. ŠCiclos de vida de productos más cortos. ŠMayor diversidad de productos. ŠConsumidores más exigentes y complejos. ŠRápida tasa de cambio tecnológico. ŠEmergencia de bloques económicos. ŠRebrotes puntuales de proteccionismo y regulación.
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160ESTUDIOS PÚBLICOS El nuevo paradigma se origina lentamente en las empresas japone-sas, después de la segunda guerra y, en particular, en la empresa automo-triz Toyota. Cusumano (1985) describe con gran detalle la desmejorada situación que enfrentaba Toyota al terminar la guerra: una demanda pe- queña y fragmentada, poco acceso a la tecnología de punta (norteamerica-na), escasos recursos y la indiferencia del propio gobierno japonés quefavorecía claramente a Nissan, una empresa entonces mejor dotada que Toyota. A pesar de todos estos obstáculos (y en gran parte debido aellos), Toyota logró salir adelante mediante una serie de innovacionesbrillantes en sus procesos y en la administración de su principal capital, el recurso humano. Muchas de las prácticas que hoy conocemos bajo las rúbricas de calidad total, mejoramiento continuo y flexibilidad provienendel aprendizaje y creatividad de esta sola empresa.3Tal como ocurrió con cada uno de los paradigmas anteriores, losprincipios del nuevo paradigma de administración flexible o fisin grasaflcomenzaron a difundirse en las empresas del mundo tan pronto los éxitos de las nuevas prácticas empezaron a ser conocidos.4 A contar de la décadade los 70, la presencia de las empresas japonesas en el mercado occidentalcomienza a ser importante y notoria. Primero en automóviles, luego en artículos electrónicos y en una gran variedad de industrias comienza a sentirse el domino de las empresas japonesas (y luego de otros paísesorientales). Esto provoca asombro en el mundo entero y curiosidad por conocer las causas de este fenómeno. Es en esta fecha que surgen los primeros estudios comparativos (Malkiel, 1979; Hayes y Abernathy, 1980)que orientan la reacción de las empresas occidentales pioneras. Las empre-sas operando bajo el nuevo esquema de gestión son capaces de generar una gran variedad de productos sin mayor impacto en los costos, de adaptarserápidamente a los cambios del entorno y, mejorar continuamente, entreotras cosas. ¿Cómo lo logran? Dejaremos la respuesta para la tercera sección de este artículo, que describe las características de la empresaexitosa moderna. Por ahora, pasemos a analizar cómo el nuevo paradigma ha cambiado el análisis estratégico de la empresa.3 El lector interesado en la historia de Toyota y Nissan y en la forma en que estas empresas influyeron en el cambio de paradigma en gestión, debe consul- tar Cusumano (1985).4 Es importante destacar que el nuevo paradigma no reniega de todas lascaracterísticas de la administración científica. Del mismo modo que la producción en masa conserva algunas de las características de su predecesor, el sistema norte- americano, la empresa flexible o fisin grasafl hereda y conserva algunas característi- cas de la producción en masa, como, por ejemplo, el énfasis en los procesos productivos y la eliminación de cualquier desperdicio de recursos.
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FERNANDO F. SUÁREZ161 Imperativos estratégicos bajo el nuevo paradigmaNo es una sorpresa que, dado el cambio de paradigma en gestión deempresas, en las últimas dos décadas se produzca también un cambio en los imperativos estratégicos de las empresas. En esta sección, describo breve-mente cuál ha sido el análisis estratégico predominante en los últimos años,para luego proponer un modelo ampliado que parece estar más de acuerdo con la realidad y entorno competitivo que encaran las empresas en elpresente.Desde la publicación de su importante libro Estrategia competiti-va, en 1980, el profesor Michael Porter se ha convertido en el máximo exponente del área de estrategia de la empresa. De hecho, gran parte de loque las escuelas de negocios del mundo han enseñado a sus alumnos en los cursos de estrategia o política de negocios en la última década estáinfluida por las ideas de Michael Porter. Así, el enfoque de filas cincofuerzasfl se ha posicionado como el principal instrumento de análisis es- tratégico de una industria desde que Porter lo propuso en 1980.5Un segundo concepto propuesto por Porter, más relevante para no-sotros en este artículo, es aquel de las fiestrategias competitivas genéricasfl. El autor sostiene que el esquema de las cinco fuerzas junto al de las estrategias competitivas genéricas conforman la dupla inseparable del aná-lisis estratégico: el primero orienta a la firma respecto de los mercados ysegmentos de mercado en que debe competir, y el segundo, respecto de cómo debe competir en esos mercados. Construyendo sobre estas proposi-ciones, en un segundo libro titulado Ventaja competitiva, el autor intentadar luces acerca de ficómo una empresa puede crear y sostener una ventaja competitiva, es decir, cómo puede implementar las estrategias competitivasgenéricasfl (Porter, 1985, p. 3). Repasemos las estrategias genéricas dePorter:65 Bajo este enfoque, cinco fuerzas determinan el atractivo de una industria para una empresa: la rivalidad existente entre los competidores, la posibilidad de que nuevos competidores entren a la industria, el poder negociador de los proveedores, aquél de los clientes y la probabilidad de que surjan productos o servicios sustitutos del bien o servicio en cuestión.6 Porter propone en realidad tres estrategias genéricas. La tercera es lo que él llama fienfoquefl (focus), vale decir, una empresa selecciona un segmento del mercadoen el cual prefiere competir, en lugar de competir en el mercado en general. Sin embargo, una vez dentro de ese segmento, Porter advierte que la empresa debe decidir sicompetirá en base al mínimo costo o diferenciación, vale decir, las estrategias genéricas sólo se reducen a dos.
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