by ZA Donawa Torres · 2018 · Cited by 47 — Los resultados indicaron que los gerentes de las empresas aplican estrategias para enfrentar las fuerzas competitivas y fortalecer el éxito en el mercado
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Fuerzas competitivas que moldean la estrategia en la gerencia del sector MiPyME del distrito de Santa Marta ŒMagdalena, ColombiaŒ 1 Politóloga, Maestría en Gerencia de empresas, Doctorado en Ciencias Gerenciales, Post Doctorado en Gerencia de las Organizaciones. Docente Agregado e Investigadora del Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas, Venezuela. ORCID: http://orcid.org/0000-0002-6142-95002 Doctora en Gestión de la Innovación. Docente catedrático e Investigadora de la Universidad de Magdalena, Colombia. DOI: https://doi.org/10.21158/01208160.n84.2018.1919Zoraima Aurelia Donawa Torres 1 Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas zdonawa62@hotmail.comEugenia Cristina Morales Martínez2 Universidad de Magdalena eugeniam828@gmail.comCómo citar este artículo / To reference this article / Comment citer cet article / Para citar este artigo: Donawa Torres, Z. A. y Morales Martínez, E. C. (2018). Fuerzas competitivas que moldean la estrategia en la gerencia del sector mipyme del distrito de Santa Marta -Magdalena, Colombia-. Revista EAN, 84, (pp. 97-108). DOI: https://doi. org/10.21158/01208160.n84.2018.1919Fecha de recepción: 18 de septiembre de 2017Fecha de aprobación: 06 de febrero de 2018Resumen Las estrategias gerenciales promueven la productividad, impulsando a las empresas a satisfacer las necesidades del entorno, incrementando así su productividad. Teniendo esto en cuenta, el objetivo de moldean la estrategia en la gerencia del sector de las MiPYMEs del distrito de Santa Marta ŒColombia-. Como base teórica se utilizaron los planteamientos de autores como Fred David (2013), Michael Porter (2009), Richard Daft (2011) y Charles Hill y Gareth Jones (2009), entre otros y en el aspecto metodológico se trabajó desde el parámetro positivista, no experimental, transeccional descriptivo y de campo. La población objeto del estudio estuvo constituida por 40 empleados de cinco empresas y los datos fueron recolectados a través de un cuestionario tipo Likert. Los resultados indicaron que los gerentes de las empresas aplican estrategias para enfrentar las fuerzas competitivas y fortalecer el éxito en el mercado manteniendo a largo plazo su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector. Palabras clave Estrategias, gerencia, competitividad, fuerzas competitivas. Rev. esc.adm.neg. No. 84 Enero – junio de 2018pp.97-108
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98Competitive forces which shape the management strategy at the MIPyME sector in Santa Marta -Magdalena, Colombia-Abstract. Management strategies promote productivity, leading companies to satisfy their environment needs and existing competitive forces which shape the management strategy at the mipyme sector in Santa Marta, Colombia. questionnaire. The outcomes showed that company managers applied strategies to face competitive forces and to industrial sector. Key words : Sstrategies, management, competitiveness, competitive forcesLes forces concurrentielles façonnant les stratégies de gestion du secteur des microentreprises mipyme du Santa Marta -Magdalena, Colombia- Résumé. Mots clefs:Forças competitivas que moldam a estratégia na gerência do setor mipyme do Santa Marta -Magdalena, Colômbia-Resumo. necessidades do meio, incrementando assim sua produtividade. Considerando isto, o objetivo desta pesquisa se entre outros e no aspecto metodológico se trabalhou desde o parâmetro positivista, não experimental, transeccional Palavras-chave :
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991. IntroducciónEl fenómeno económico conocido como globalización está impulsando a la gerencia de las organizaciones hacia una gestión de la competitividad, independiente del tamaño y ubicación de la empresa, lo cual ha originado la inminente preocu -pación por investigar y precisar estrategias competitivas para el crecimiento económico y desarrollo social de un país en el que no están exentas las micro, pequeñas y medianas empresas ŒMiPYMEs-. competitividad como la capacidad de cualquier empresa, pública o privada, para perseverar en forma ordenada y precisa ventajas compa-rativas que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar determinada posición en el entorno social y económico. No obstante, dentro de este contexto, están inmersas las MiPYMEs como unidades de explotación dentro del engranaje socioeconómico de Colombia, en variables como número de establecimientos, empleo, producción, distri-bución del ingreso, entre otros indicadores, las cuales realizan actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o urbanas. Las MiPYMEs en Colombia forman parte de la estructura empresarial contribuyendo en gran manera a la generación de empleo y ocupación de la mano de obra en el país.Teniendo en cuenta estas acotaciones, resulta inminente admitir la gran importancia en la productividad, en la que una nación, región o sector usa sus recursos naturales y humanos para crear y mantener un buen nivel de vida para sus habitantes. En este sentido, la gerencia en estas empresas debe tomar en consideración estrategias compe-titivas relacionadas con su medio ambiente para hacerles frente a los desafíos del entorno y llevar a cabo la coordinación de los recursos estrategias con criterios adecuados para el desarrollo integral de la empresa.Las fuerzas competitivas de Porter (2009) permiten a la gerencia de las empresas enfrentar con estrategias los factores externos que pueden afectar la posición de éxito a largo plazo dentro de la industria y de superar a los competidores.Sobre la base de estas consideraciones, el objetivo de esta investigación se centra en fuerzas competitivas que moldean la estrategia en la gerencia del sector de las MiPYMEs del distrito de Santa Marta. Para ello, se elabora un enfoque teórico de algunos autores sobre el tema, se elabora un marco metodológico para la recolección de datos de datos en cinco empresas pertenecientes al sector, se realiza un análisis e interpretación de los resultados de esta investigación.
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100L la capacidad de una economía regional para atraer y mantener la localización de empresas, con cuotas de participación sectorial estables y crecientes, lo cual posibilita el mantenimiento de unos están -dares de calidad y nivel de vida para todos sus habitantes (Saracho, 2005). Las empresas compiten para ganarse la preferencia de los consumidores, proveedores y clientes. En tal sentido, para ser competitivas, necesitan tener un desempeño mayor que otras, pues se disputan los mismos clientes. Una organi-zación es competitiva cuando tiene alguna ventaja sobre sus competidores.Esta ventaja competitiva, señala Amaru (2009), hace que una empresa sea preferida por los clientes, que sea más competente en alguna forma de relación con el ambiente o que disponga de algún recurso singular. La ventaja competitiva hace que una empresa sea preferida por los clientes, que sea más competente en alguna forma de relación con el ambiente o que disponga de algún recurso singular. En una empresa, la ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más consumidores aprecien mucho o con más -midores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, 2012). Por su parte, Dessler (2009) explica que una ventaja que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la compe -tencia, con el objetivo de aumentar su partici -pación en el mercado.2. Competitividad3. Fuerzas competitivas que moldean la estrategia de las empresasLas cinco fuerzas que moldean la estra -tegia de las empresas (Porter, 2009) han sido analizadas por varios autores. Koontz, Weihrich y Cannice (2012) explican que Porter sugiere que la formulación de estra -tegias requiere un análisis del atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de ella, y este análisis se convierte en la base para formular las estrategias genéricas. Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas, que se denominan así porque pueden adecuarse a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia.Hill y Jones (2009) consideran que el modelo de Porter ayuda a los administradores a realizar -dades y amenazas. Por otro lado, Daft (2011) la estrategia y permite determinar la posición de una empresa frente a los competidores. Explica que Porter estudió varias organiza -ciones de negocios y propuso que los gerentes pueden formular una estrategia que permita a
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101la organización tener una mayor rentabilidad y ser menos vulnerable si entienden las cinco fuerzas del entorno de la industria.Por su parte, Porter (2009) expresa que la labor fundamental del gerente o estratega es hacer frente a la competitividad, y conseguir y mantener una ventaja competitiva sobre el resto de empresas es probablemente el objetivo directo o indirecto de la dirección de cualquier empresa. Enuncia que la compe – los competidores directos o rivales consoli-dados de una empresa. El autor arguye que la ampliación de la rivalidad que se origina la estructura de una empresa y moldea la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ella. Así mismo, advierte que la estructura de una empresa, manifestada en las fuerzas competitivas, marca su rentabi-lidad a medio y a largo plazo.3.1 Amenaza de nuevos aspirantesPorter (2009) explica que los nuevos aspirantes a entrar en una empresa aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los costes y el índice de inversión necesario para competir. Advierte que cuando los nuevos aspirantes proceden de otras de liquidez para estimular la competitividad.En palabras de David (2013), las barreras contra el ingreso de nuevos aspirantes pueden incluir la necesidad de lograr rápida -mente economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos especializados, la falta de experiencia, una fuerte lealtad por parte de los consumi-dores, sólidas preferencias por determi-nadas marcas, grandes requerimientos de capital, carencia de canales de distribución adecuados, políticas de regulación guberna – las materias primas, posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque potencial saturación del mercado.Hill y Jones (2009) indican que los compe-tidores son organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los bienes y servicios de una organización determinada. En otras palabras, los competidores son organizaciones que compiten por los mismos clientes. Los competidores potenciales son organizaciones que por el momento no están pero podrían entrar en él si lo quisieran.No obstante, explica David (2003), a pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran en las industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de mercadotecnia impor -tantes; por tanto, el trabajo del estratega que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las forta -lezas y oportunidades existentes. El trabajo de la gerencia consiste en identi – -lidad de ingresar al mercado, vigilar las estra -tegias de las nuevas empresas rivales, contra-atacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. De esta manera, Porter (2009) hace hincapié en que el reto es encontrar la forma de superar las barreras de P. 215
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102entrada sin anular, con grandes inversiones, la rentabilidad de participar en el mercado. Así mismo, advierte que, cuando la amenaza es real, los gerentes deben reducir los precios o incrementar la inversión para detener a los nuevos competidores.Es importante acotar que Hitt, Ireland de liderazgo en costos como un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o servicios que tengan características aceptables para los clientes, al costo más bajo posible, en relación con el de sus competidores. Esta estrategia sirve como una barrera importante contra la entrada de posibles competidores. Los nuevos entrantes deben tener la capacidad y la disposición para aceptar rendimientos que no rebasen el promedio mientras adquieren la experiencia necesaria para acercarse a la Revela Porter (2009) que los proveedores acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la empresa. Los proveedores poderosos, incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incre- negociación de los proveedores, las organi-zaciones que proporcionan insumos a la industria como materiales, servicios y mano aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria, por ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o Del mismo modo, David (2013) considera que el poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria y que las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o apropiarse de los proveedores. Esta estrategia es especial -mente efectiva cuando los proveedores no son -facer las necesidades de la empresa de manera constante. Por lo general, las compañías pueden negociar términos más favorables con los proveedores si la integración hacia atrás es una estrategia comúnmente usada entre empresas rivales de una industria.Hitt, Ireland y Hoskisson (2006) acotan que el líder en costos opera con márgenes más grandes que los de sus competidores. del líder en costos, con relación a los de los competidores, le permiten absorber los incre-mentos de precios de sus proveedores. Cuando el costo de los suministros de una industria registra incrementos sustantivos, solo el líder en costos estará en posición de pagar precios más altos y de seguir obteniendo rendi -mientos promedio o superiores a este. Por otra parte, si un líder en costos es poderoso, podría obligar a sus proveedores a mantener bajos sus precios, con lo cual disminuirían los márgenes de los proveedores. -yentes, es decir, la otra cara de los provee – valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones, lo cual hace subir los costes, y enfrentando, en general, a los distintos participantes de una empresa. Los compradores son poderosos
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104avances que estos obtienen en la participación en el mercado y por los planes que tienen las empresas para aumentar su capacidad y penetración en el mercado (David, 2003).Hitt, Ireland y Hoskisson (2006) enuncian que las empresas que venden bienes y servicios de marca a los clientes leales están posicionadas de forma efectiva contra los productos sustitutos. Por otra parte, las empresas cuyos clientes no son leales a su marca tienen más probabilidades de que estos decidan cambiar sus productos por otros que ofrecen atributos diferenciados que cumplen con la misma función Œsobre todo si el sustituto tiene un precio más bajoŒ o por productos que ofrecen más atributos y desempeñan funciones más atractivas.3.5 Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre los competidores existentes, a juicio de Porter (2009), adopta muchas formas conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una empresa. El grado de rivalidad que hace descender el depende, primero, de la intensidad con la que las empresas compiten, y segundo, de la base sobre la que están compitiendo. La intensidad de la rivalidad es mayor si los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño asuntos (Porter, 2009). Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras, las acciones que emprende una suelen despertar respuestas de otros competidores. En muchas industrias, las empresas compiten activamente entre sí. La acciones de un competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa reconoce una oportunidad para mejorar su posición de mercado (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2006). Los clientes suelen ser compradores leales de productos que se diferencian en formas que clientes se vuelvan más leales a una marca, su sensibilidad a los aumentos de precios irá dismi -nuyendo. La relación entre la lealtad a la marca y la sensibilidad al precio aísla a la empresa de los rivales que compiten contra ella.La rivalidad entre empresas competi -doras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas (David, 2013). Las estrategias de una empresa solo pueden tener éxito en la medida en que le propor -cionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Los cambios de estrategia que ponga en práctica una empresa podrían dar lugar a represalias como la reducción de precios, las mejoras a la calidad, la introducción de nuevas carac -terísticas en los productos, el ofrecimiento de servicios, la extensión de garantías y el aumento de publicidad.La lucha competitiva se puede basar en precios, diseño del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas directas, y servicio y apoyo después de las ventas. Una rivalidad más intensa implica precios más bajos y mayor gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas. Como la rivalidad intensa reduce los precios e incrementa los costos, recorta las ganancias de una industria. Por tanto, la rivalidad intensa entre compañías estable-cidas constituye una poderosa amenaza para la rentabilidad (Hill y Jones, 2009).
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105La investigación se realizó bajo el enfoque epistemológico positivista, el tipo de investigación fue descriptivo, el diseño transeccional o transversal y de campo y se recurrió a los métodos de análisis y síntesis. por cuarenta empleados ordinarios, de ambos sexos, de diferentes edades, quienes ocupaban cargos de gerente y personal administrativo de las MiPYMEs del distrito de Santa Marta (Tabla 1). Para la recolección de datos, se elaboró un cuestionario validado por expertos, con una Cronbach de 0.97. El cuestionario estaba constituido por quince ítems con categoría de respuesta tipo Likert. Los datos se agruparon en tablas de frecuencia para aplicar el método de investigación de análisis y síntesis.4. MetodologíaTabla 1. Población EmpresaPoblación Unidad de Atención en Pacientes en Estado Crítico 5Refrielectric S. A. 3Inversiones Agrícolas y Comerciales8Tecnoaguas 4Morano Grupo S. A. S.10Total 40Fuente. Elaboración propia. 5. ResultadosA competitivas que moldean la estrategia en la gerencia del sector de las MiPyMEs del distrito de Santa Marta, se puede evidenciar que 12 de los empleados que representan el seleccionaron las categorías de respuestas aplicación de estrategias contra la amenaza de nuevos aspirantes (Tabla 2). Del mismo -tados y 13 de los empleados que representan gerencia aplica estrategias de integración ante P. 215
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106Tabla 2. Fuerzas competitivas que moldean la estrategia Categoría de respuesta AspirantesProveedor CompradorSustitutivosRivalidadFiFiFiFiFiCompletamente verdadero112813331435123013331332Verdadero 123015381230194814351436Ni falso ni verdadero253825252526Falso 923410615410718615Completamente falso61551361538410512Total 401004010040100401004010040100Fuente. Elaboración propia. En el mismo orden de ideas, y de acuerdo con los resultados logrados, 14 de los encuestados y 12 de los empleados que repre – que la gerencia posee planes estratégicos para cabe destacar que 19 de los empleados que perciben que la gerencia presta atención ante se puede acotar que 14 de los empleados y 13 de los empleados que representan el acciones para hacerle frente a la rivalidad entre competidores existentes. Finalmente, se debe acotar que los resul – evidencia que de los 40 empleados, 27 que consideran que la gerencia de las empresas estudiadas aplica estrategias para el desarrollo de su competitividad (Figura 1). Figu ra 1. Fuerzas competitivas que moldean la estrategia ˜˚˛ˆˆ˛˚ˆ ˜˚˛˝˙˛˛ˆˆ˘˛ˇ˝ˆ˛ˆ Fuente: Elaboración propia Aspirantes Proveedores 58%71%65%78%68%Compradores Sustitutivos Rivalidad ˜˚˛˙ˆ˙ˇˆ˛˙˝ ˜ˆ Desempeño ˜nanciero empresarial del sector agropecuario: un análisis comparativo entre Colombia y Brasil Empresas en industria – Brasil 20113309316329523493346005001000150020002500300035004000201220132014Año 2015Empresas en industria – Colombia Número de empresas 712690648616460Fuente. Elaboración propia.
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107La evidencia presentada anteriormente permite inferir que al sumar las categorías de respuestas positivas, 23 de los empleados amenaza de nuevos aspirantes en la gerencia del sector de las MiPYMEs del distrito de Santa Marta. Los empleados perciben que la gerencia se interesa por vigilar las empresas con posibilidades de ingresar al mercado que puedan convertirse en una amenaza, de tal manera que consideren como estra -tegia disminuir los precios o incrementar la inversión para combatir la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente y que la intensidad de la competitividad aumente. Así mismo, se preocupa por obtener tecnología y conocimientos técnicos y una fuerte lealtad por parte de los consumidores.Del mismo modo, cabe notar que 28 de los encuestados enuncian que la gerencia hace consideran la negociación de la gerencia con los proveedores para controlarlos utilizando la estrategia de integración hacia atrás, y trata de ser el líder de costos obligando a sus proveedores a mantener bajos los precios. En este sentido, se evidencia que la gerencia disfruta de la lealtad de los proveedores y productores ayudándose entre sí con precios razonables, mejor calidad, desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos de inventario; de esta manera, mejoran la rentabilidad de todos los interesados a largo plazo.En el mismo orden de ideas, cabe destacar que 26 de los empleados que representan gerencia la aplicación de estrategias ante la servicios especiales, logrando la lealtad de los consumidores, negociando el precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes adicio-nales en mayor grado e impulsando el carácter exclusivo de los bienes y servicios. Así mismo, se debe acotar que 31 de los empleados consideran que la gerencia aplica estrategias ante la amenaza de sustitutivos, tratando de desarrollar sus productos o servicios para los hagan más deseables para expandir la capacidad de producción, sus estimados de crecimiento de ventas y utilidades.Finalmente, se debe expresar que 27 de estrategias gerenciales ante la rivalidad entre compradores existentes, gestionando estra -tégicamente como la lucha competitiva con los descuentos en los precios para ser más competitivo, impulsando descuentos en los precios de los productos o servicios para competir, mejorando su calidad en la intro -ducción de nuevas características e impul-sando campañas de publicidad.
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