Een strategisch HRM beleid kan hier een belangrijke bijdrage leveren. Het belang hiervan wordt erkend door het Sectorakkoord VO. 2014-2017 dat de koppeling van
43 pages

91 KB – 43 Pages

PAGE – 2 ============
#2STRATEGI SCH HRM VOOR BETER ONDERWIJ S:EEN BIJDRAGE AAN DE PROFESSIONALISERING VAN SCHOOLLEIDERS IN HET VOORTGEZET ONDERWIJS Prof. dr Peter Leisink & Prof. dr Paul Boselie Universiteit Utrecht Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Oktober 2014 INHOUDSOPGAVE InleidingDeel I 1.1 Wat is HRM en Strategisch HRM? 31.2 Leeswijzer en aanpak 8Deel II 2.1 Analyse van de VO context 9 2.2 Performance: opbrengsten voor leerlingen, leraren en de maatschappij 122.3 Human Resource Management (HRM): samenhang en effectiviteit 172.4 Leiderschap en HRM, en wat school- leiders als people manager nodig hebben 212.5 Leraren en wat zij nodig hebben om goed onderwijs te geven 27 Deel III Conclusie en aanbevelingen 34

PAGE – 3 ============
1De onderwijs sector is volop in beweging. De sector zelf staat voor grote uitdagingen waaronder het verbeteren van onderwijskwaliteit en het aansluiten bij ontwikkelingen in de maatschappij en bij de ver-anderende behoeften van leerlingen en ouders. Ook individuele scholen in het voortgezet onderwijs worden geconfronteerd met dynamische en com- plexe vraagstukken die van invloed zijn op het beleid van de school en het personeel in het bij- zonder. Onderwijs is en blijft mensenwerk. Het zijn de leraren die cruciaal zijn voor goed onderwijs en het zijn de schoolleiders die handen en voeten moeten geven aan beleid om medewerkers goed onderwijs te laten verzorgen. Erkenning van dit uit-gangspunt is te vinden in onderzoek (bijvoorbeeld van der Grift 2010; Hattie 2003) en in beleidsdocu-menten zoals bijvoorbeeld de Lerarenagenda (OCW 2013), het Sectorakkoord VO 2014-2017 en het eerdere Bestuursakkoord VO-raad Œ OCW 2011-2014. Verbetering van het onderwijs vraagt om professi – onele leergemeenschappen waar leraren met elkaar de ruimte hebben om bij elkaar in de klas te kijken en te praten over hun lessen, om onderzoek te doen en te experimenteren met nieuwe onderwijsvormen, en zo voorts. ‚Dwarse onderwijzers™ (Vink 2014) kunnen een belangrijke rol vervullen in het ontwik-kelen van een professionele leercultuur in de school, maar het helpt enorm als er een schoolbeleid is dat professionele ontwikkeling en onderwijsverbetering ondersteunt. Een strategisch HRM beleid kan hier een belangrijke bijdrage leveren. Het belang hiervan wordt erkend door het Sectorakkoord VO 2014-2017 dat de koppeling van onderwijs- en per-soneelsontwikkeling als een van de zeven ambities formuleert. Grote vraag is echter hoe schoolleiders dat op een effectieve manier kunnen doen? Strategisch human resource management, kortweg SHRM of strategisch HRM, is een benadering die zich op dit soort vraagstukken richt. Met het concept strategisch HRM wordt voortge-bouwd op uitgangspunten die door integraal per- soneelsbeleid (IPB) in de afgelopen 10-15 jaar zijn geïntroduceerd. Een wezenlijke overeenkomst zit in het integrale uitgangspunt van het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van medewerkers en de inhoude- lijke en organisatorische doelen van de school. De stelling dat HRM kan bijdragen aan het reali- seren van de doelen van de school wordt in theorie en onderzoek op het gebied van strategisch HRM onderbouwd met twee fundamentele processen die de keten van HRM beleid en doelen/waardevolle opbrengsten met elkaar verbinden. De eerste fun- damentele schakel in de keten van HRM beleid en opbrengsten bestaat uit het professionele gedrag van medewerkers, waar HRM beleid positieve effecten op kan hebben door bij te dragen aan de bekwaamheden, de motivatie en de ruimte en hulp- middelen die met elkaar in belangrijke mate het professionele gedrag van medewerkers bepalen. De tweede fundamentele schakel in de keten van HRM beleid en opbrengsten bestaat uit het management proces zelf, dat wil zeggen het proces waarin lei-dinggevenden het strategisch HRM beleid ontwik-kelen Œ in afstemming op de doelen die zij met de organisatie nastreven en in relatie tot de ontwikke- lingen in de externe omgeving Œ en het HRM beleid implementeren. De intenties die het management communiceert met het strategisch HRM beleid en de implementatie daarvan beïnvloeden het beeld dat medewerkers van het HRM beleid krijgen en werken door op hun gedrag, met name in hun bereidheid om zich in te zetten voor het leveren van een bij-drage aan de doelen van de organisatie. Het belangrijkste ‚instrument™ van HRM beleid is de professionele dialoog, het goede gesprek van lei- dinggevenden met medewerkers, over wat beteke- nisvolle doelen zijn, wat leraren/medewerkers daar aan kunnen bijdragen en wat zij daarvoor nodig hebben. Het gesprek creëert motivatie en enthou- siasme, en stimuleert tot samenwerking om die doelen te bereiken. Uit het gesprek over wat nodig is om doelen te realiseren volgt welke instrumenten schoolleiders en HRM adviseurs beschikbaar moeten hebben om te zorgen voor bekwaam en gemoti- veerd personeel dat beschikt over de vereiste ruimte en hulpmiddelen. Betekenisvolle schooldoelen zijn het hoofd en het hart van strategisch HRM beleid, instrumenten zijn de handen en voeten.INLEIDING

PAGE – 4 ============
2Deze notitie richt zich op bestuurders en school-leiders. Integrale verantwoordelijkheid houdt in dat bestuurders en schoolleiders verantwoordelijk zijn voor het HRM beleid en de implementatie daarvan. In dat kader hebben HRM adviseurs ook hun taak en verantwoordelijkheid. In het algemeen gesteld is dat schoolleiders te adviseren en te ondersteunen, en daarnast zelf bij te dragen aan de implementatie van HRM beleid. Dat betekent dat de uitgangs- punten voor strategisch HRM beleid die we in deze notitie uitwerken eveneens als uitgangspunt voor de activiteiten van HRM adviseurs gelezen kunnen worden. Verder in deze notitie zullen we aan de taak van HRM adviseurs op onderdelen ingaan. Als het gaat om beter onderwijs en de professionali-sering van scholen wordt een cruciale rol toegekend aan bestuurders en schoolleiders. Voor het reali – seren van toekomstbestendig onderwijs en de zeven ambities als uitwerking daarvan door het Sector- akkoord VO 2014-2017 wordt de versterking van het strategisch HR-beleid van besturen en scholen als ‚een noodzakelijke voorwaarde™ gezien. Bekwaamheid van schoolleiders op het gebied van strategisch HRM is een onderdeel van het beroeps- pro˜el van schoolleiders waar de Beroepsstandaard Schoolleiders VO (2014) een concrete uitwerking aan geeft. Ook de Onderwijsraad (2013a) benadrukt dat besturen en scholen in het voortgezet onderwijs nog veel kunnen winnen bij een samenhangende inzet en koppeling van HR-beleid aan de strate- gische, onderwijskundige doelen die zij nastreven. Met het concept van strategisch HRM bestaat in de onderwijssector echter nog weinig ervaring. Personeelsbeleid is nog overwegend personeels-beheer, en in sterke mate uitgevoerd volgens admi -nistratieve procedures. Pogingen om integraal per-soneelsbeleid in te voeren zijn niet erg succesvol geweest. En ook over het concept HRM bestaan mis- verstanden die de professionalisering op dit gebied kunnen tegenwerken. Leidinggevenden op strate-gisch niveau beschouwen HRM/P&O voornamelijk als een instrumentenkoffer; zij zien HRM lang niet altijd als onderdeel van strategisch management om de doelen van de organisatie te realiseren. Er zijn ook leidinggevenden die HRM voornamelijk zien als instrument om medewerkers tevreden te stellen. Aan de andere kant zijn vakbonden en medezeggen- schapsraden vaak geneigd om HRM vooral te zien als management gericht op organisatiebelangen (ten koste van of met voorbijgaan aan werknemers- belangen). Kortom, het realiseren van de ambities uit het Sectorakkoord VO vraagt om een helder inzicht in wat strategisch HRM inhoudt. Dat is een belangrijke voorwaarde om te zorgen voor bestuur- ders en schoolleiders die professionele competenties op het gebied van strategisch HRM hebben, die gemotiveerd zijn en de ruimte nemen om strate- gisch HRM beleid te maken en te zorgen voor con- dities voor de implementatie daarvan door school- leiders, teamleiders en HRM-professionals. De motivatie daaraan bij te dragen ligt ten grondslag aan deze notitie.De notitie bestaat uit drie delen. Deel 1 bevat een toelichting op het concept strategisch HRM en een beknopt overzicht van de werkwijze en invals- hoeken van de notitie. Deel 2 bevat een verdieping in SHRM uitgewerkt naar vijf hoofdthema™s die relevant zijn voor het VO. In het tweede deel zal SHRM theorie gekoppeld worden aan de VO context. Deel 3 omvat de conclusie en aanbeve- lingen voor bestuurders en schoolleiders.Deze notitie is geschreven in opdracht van de VO-Academie voor bestuurders en schoolleiders in het voortgezet onderwijs. De uitwerking heeft veel raakvlakken met de Leergang Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs die opgezet is door de VO-Academie in samenwerking met de Universiteit Utrecht (het departement Bestuurs- en Organisatie- wetenschap) en de Universiteit van Tilburg (het departement Personeelwetenschappen). De eerste editie van deze leergang heeft plaatsgevonden in 2013-2014. Inzichten vanuit deze leergang zijn ook gebruikt in de uitwerking van deze notitie (onder andere in de context analyse van de VO sector). Bij het schrijven van deze notitie hebben de auteurs dankbaar gebruik gemaakt van de feedback en suggesties van de kant van de VO-academie, in het bijzonder de themacommissie professionalisering docenten, Wik Jansen, Bas de Wit en de deelnemers aan de klankbordbijeenkomst waar een eerdere versie van deze notitie voorlag.

PAGE – 5 ============
3DEEL I1.1 WAT IS HRM EN STRATEG ISCH HRM?Voordat we de diepte induiken is het van belang om de begrippen human resource management (HRM) en strategisch human resource management (SHRM) nader te de˜niëren. Daarmee geven wij tevens onze inhoudelijke visie op dit gebied weer. De heden -daagse HRM benaderingen bestaan sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw. Onze benadering gaat uit van de volgende de˜nitie: Human resource manage- ment (HRM) heeft betrekking op management besluit – vorming ten aanzien van beleid en concrete activiteiten die samen arbeidsrelaties vormgeven in een organisatie en gericht zijn op het behalen van organisatie doelstellingen, maatschappelijke doelstellingen en doelstellingen van indi-viduele medewerkers (Boselie, 2014: 5). Dit is een ‚brede™ HRM benadering met nadrukkelijk oog voor (a) de omgeving van een organisatie en de contextuele factoren in de interne en externe orga -nisatie, (b) verschillende belangenpartijen binnen en buiten de organisatie, en (c) meerdere doelstellingen voor HRM beleid. Vanuit deze optiek is HRM veel meer dan alleen HR instrumenten (o.a. wer- ving, selectie, socialisatie, training, opleiding, beoor-deling en beloning) en de HR of P&O afdeling. HRM omvat HR instrumenten, de inrichting van werk in een organisatie (bijvoorbeeld teamwerk, zelfsturing en autonomie), de HR professionals en de leidinggevenden. Leidinggevenden spelen een centrale rol in de implementatie van HR beleid en ook hun leiderschap is van groot belang voor de effectiviteit van HR beleid; daarom gebruiken sommige onderzoekers de term ‚people manage – ment™(Knies 2012; Purcell en Hutchinson 2007). Strategisch HRM is een benadering van HRM nadrukkelijk gericht op het zoeken van de juiste afstemming en vormgeving van arbeidsrelaties ten behoeve van opbrengsten gekoppeld aan de organi -satiedoelstellingen, maatschappelijke doelstellingen en doelstellingen van individuele medewerkers. De term strategisch HRM verwijst naar het manage- ment van arbeid en personeel gericht op het reali -seren van (lange termijn) opbrengsten voor de orga -nisatie, voor medewerkers en voor de maatschappij (Boxall & Purcell 2011). HRM gaat, gebaseerd op de Resource Based View (Barney 1991), uit van de opvatting dat medewerkers resources zijn waarin inve- steringen noodzakelijk zijn om bepaalde opbrengsten te realiseren (vergelijkbaar met investeringen in apparatuur, IT-systemen en dergelijke). De RBV is een veelgebruikte theorie die er vanuit gaat dat interne bronnen (zoals menselijke hulpbronnen) een bron van organisatie-succes kunnen zijn, mits op de juiste manier vorm gegeven, aangestuurd en ont -wikkeld (Boselie & Paauwe, 2009). Dankzij een unieke combinatie van bronnen/resources en een slim management daarvan kunnen organisaties supe -rieure prestaties leveren. In de Amerikaanse litera- tuur overheerst een oriëntatie op pro˜t organisaties waarin winst de ultieme graadmeter van opbrengsten is. Inmiddels is er ook onderzoek in (semi-)publieke en non-pro˜t organisaties dat aantoont dat HRM een positief effect heeft op het realiseren van de missie van deze organisaties (Daley & Vasu 2005; Gould-Williams 2003; Steijn & Groeneveld 2009). In de Europese literatuur (Boselie 2014; Paauwe 2004) over HRM wordt een balanced approach van HRM uitgewerkt waarin benadrukt wordt dat medewerkers niet alleen resources zijn maar ook menselijke wezens met hun behoeften en ver-langens. De consequentie daarvan is dat goed HRM beleid niet alleen streeft naar opbrengsten voor de organisatie maar ook naar opbrengsten voor mede -werkers, zoals tevredenheid met het werk, welzijn en een goede werk-privé balans. Onderzoekers hebben zich niet tevreden gesteld met het aantonen dat strategisch HRM een bijdrage levert aan het realiseren van organisatiedoelen; de afgelopen jaren is er vooral werk gemaakt van het begrijpen van de manier waarop de bijdrage van HRM aan de realisatie van organisatiedoelen tot stand komt. Dit onderzoek heeft geresulteerd in de zogenaamde HRM-waardeketen die beschrijft wat de verbindende schakels zijn van de keten waardoor HRM waarde toevoegt aan de performance of opbrengsten van de organisatie (Boselie 2014; Boxall DEEL I

PAGE – 6 ============
4DEEL I& Purcell 2011; Jiang et al. 2012; Knies 2012; Paauwe 2004; Wright & Nishii 2013). De basis- gedachte van de HRM-waardeketen wordt weer- gegeven in onderstaand model (Figuur 1).De basisgedachte is dat het HRM beleid, zoals vast-gesteld door het bestuur van de organisatie, wordt geïmplementeerd door lijnmanagers in samen -werking met HR-professionals, en dat wat mede- werkers daarvan ervaren hun houding en gedrag beïnvloedt. Houding en gedrag van medewerkers Œ in Figuur 1 vervat onder het blokje ‚HRM uit – komsten™ Œ is de centrale schakel in de keten tussen HRM beleid en de nagestreefde doelen. De bijdrage van HRM beleid aan de doelen die de organisatie nastreeft, komt tot stand via het effect van HRM beleid op het gedrag van medewerkers. Dit gedrag is op zijn beurt, volgens HRM onderzoekers, afhan – kelijk van de bekwaamheid van medewerkers (‚A™ of Abilities), van hun motivatie (‚M™ of Motivation) en van de ruimte en hulpmiddelen die zij hebben om hun werk goed te doen (‚O™ of Opportunity to Perform). Samen vormen deze drie factoren het AMO-model in de HRM-waardeketen, die in een iets eenvoudiger model door Figuur 2 worden weer gegeven. HRM onderzoekers zijn vooral geïnteres -seerd in bundels van HRM activiteiten die gericht zijn op de bekwaamheid (Ability), motivatie (Moti- vation) en voorwaarden om goed te presteren (Opportunity). De hoofdletters AMO van Ability, Motivation en Opportunity worden gebruikt om het AMO-model aan te duiden dat een van de meest gebruikte modellen is in het onderzoek naar de manier waarop HRM bijdraagt aan de perfor -mance of de opbrengsten voor de organisatie, de medewerkers en de maatschappij. De bijdrage van HRM aan de nagestreefde opbrengsten verloopt enerzijds via de bijdrage van HRM activiteiten aan de bekwaamheid van medewerkers: door HRM Figuur 1. HRM-waardeketen EXTERNE POPULAT IE MARKT CONTEXT (COMPETITIE, MARKTEN, TECHNOLOGIE, PRODUC- TEN)CONFIGURAT IE (INTERNE CONTEXT) HISTORIE, CULTUUR, EIGENDOM, TECHNO- LOGIE & WERKNEMERS- BESTAND EXTERNE POPULAT IE INSTITUTIONELE CONTEXT (CAO, VAKBEWEGING, OR, OVERIGE BELAN- GENPARTIJEN, SPECI – FIEKE WETGEVING EN REGELS)KRITISCHE HR DOELENKOSTEN EFFECTIVITEITFLEXIBILITEITLEGITIMITEITULT IEME ORGANISAT IE DOELENVIABILITYSUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE PERCEP- TIES (AMO) BELEVINGWERKE- LIJK (AMO) IMPLEMEN- TATIE HRM UIT-KOMSTENBRON: VERTALING VAN BOSELIE (2014) HRM WAARDEKETEN, HOOFDSTUK 3.EXTERNE ALGEMENE INSTITUTIONELE CONTEXT (WETGEVING, NORMEN & WAARDEN) EXTERNE ALGEMENE MARKT CONTEXT (MACRO ECONOMIE & ARBEIDSMARKT)BEOOGD (AMO) STRATEGIE HR STRATEGIE, BELEID EN INTERVENTIES:

PAGE – 8 ============
6DEEL Isamen-leren stimuleert een belemmerende factor vormde. De conclusie van Runhaar en Sanders (2007) dat implementatie van IPB vraagt om meer communicatie en een bottom-up veranderings- proces dat aansluit bij datgene dat docenten in het onderwijsproces bezig houdt, is ook geldig voor de implementatie van strategisch HRM. De betekenis die IPB geeft aan ‚integraal™ door de nadruk te leggen op verticale afstemming van de doelen van de school en het personeelsbeleid, en op horizontale afstemming van personeelsbeleidsinstru – menten op elkaar komt terug in de uitgangspunten van strategisch HRM. Er zijn in de onderbouwing en uitwerking echter ook verschillen. Het onder- zoek op het gebied van strategisch HRM heeft zich niet tevreden gesteld met het aantonen dat er een samenhang bestaat tussen HRM en organisatie- opbrengsten, maar heeft een theoretische en empi -rische fundering gegeven aan de schakels in de keten van HRM beleid naar opbrengsten. In de Inleiding van deze notitie zijn die schakels aan- geduid als: ten eerste, het gedrag van medewerkers en de bekwaamheden, motivatie, en ruimte en hulpmiddelen die bij elkaar in belangrijke mate het gedrag van medewerkers bepalen, en ten tweede, het management proces van bedoeld, naar geïmple-menteerd, naar gepercipieerd HRM beleid. Aansluitend op die theoretische fundering van de keten van HRM beleid naar organisatie-opbrengsten verschilt ook de uitwerking van HRM beleid van de uitwerking die IPB in de praktijk heeft gekregen. Het zwaartepunt in de uitwerking van IPB (SBO IPB, 2005) ligt bij de ontwikkelingsgerichte activi-teiten: personeelsontwikkeling en organisatiebeleid. Bij het organisatiebeleid gaat het om het vaststellen van missie, visie en doelstellingen van de school. Bij de ontwikkeling van medewerkers gaat het om competentiemanagement ten einde de samenhang tussen individuele en organisatie-ontwikkeling mogelijk te maken. Competenties staan centraal in de cyclus van instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, en de daarvoor benodigde instru -menten worden ontwikkeld. In de uitwerking van IPB komt de nadruk in latere jaren te liggen op bekwaamheid en personeelsplanning, parallel aan de verwachting dat er een krappe arbeidsmarkt zal ont -staan vanwege de vergrijzing en ontgroening (Van Empel en Verboon 2008). Er wordt nauwelijks een inhoudelijke uitwerking gegeven aan de afstemming van personeelsontwikkeling op de realisatie van schooldoelen, maar de nadruk ligt op bekwaamheid en ontwikkeling ten behoeve van arbeidsmarkt-beleid en het imago van het onderwijs. In de uit -werking van het uitgangspunt van verticale en hori -zontale afstemming verschilt strategisch HRM van IPB. Strategisch HRM gaat verder dan het bena -drukken van verticale afstemming als zodanig maar onderzoekt ook de ketens in de afstemmingsschakel waardoor het gedrag van medewerkers centraal komt te staan en niet alleen de bekwaamheid (zoals bij IPB) maar ook de motivatie, de ruimte en de hulpmiddelen die medewerkers nodig hebben om goed te presteren als aangrijpingspunten voor effectief HRM beleid benadrukt worden. In nog een tweede opzicht onderscheidt strategisch HRM zich van IPB. IPB geeft aan het begrip ‚inte-graal™ ook de betekenis dat verschillende betrok-kenen: bestuur, schoolmanagement en medewerkers ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid een bijdrage leveren aan het realiseren van het perso -neelsbeleid (SBO IPB 2005). De uitwerking die hier aan gegeven wordt, houdt in dat de werkgever zorg draagt voor het vaststellen van missie en visie en deze vertaalt in haalbare doelen, en dat mede – werkers ervoor zorgen dat ze weten waar de school voor staat, wat de school wil nastreven, welke bekwaamheden daarbij verwacht worden en dat zij dit vertalen naar hun persoonlijke ontwikkelings -doelen zodat ze een constructieve bijdrage leveren aan de gestelde doelen. In deze uitwerking wordt nauwelijks aandacht besteed aan wat strategisch HRM ‚het management proces™ noemt: de rol van leidinggevenden op verschillende niveaus en met name de people management activiteiten van team-leiders die in gesprek zijn met leraren en hen onder -steunen in hun professionele gedrag. Bovendien worden in de IPB uitwerking de eigen activiteiten van leraren als gevolg van hun verantwoordelijkheid nogal vanzelfsprekend aangenomen. Maar, zoals Runhaar en Sanders (2007) concluderen, zijn die eigen activiteiten niet zo vanzelfsprekend.

PAGE – 9 ============
7DEEL IDe HRM waardeketen visualiseert de manier waarop HRM activiteiten, die leidinggevenden in samenwerking met HR-adviseurs uitvoeren, bij -dragen aan de opbrengsten of doelen die een orga – nisatie nastreeft via het effect dat deze HRM activi -teiten hebben op het gedrag van medewerkers (In Figuur 1 te zien in fiHRM uitkomstenfldie bijvoorbeeld concreet bestaan uit medewerker betrokkenheid bij de organisatie, inzetbereidheid, vertrouwen, motivatie, en werktevredenheid). De HRM-waardeketen is een hulpmiddel om te bepalen wat de inhoud van het HRM-beleid van een organisatie in een concreet geval zou moeten zijn. Deze aanpak kan schematisch samengevat worden in een aantal vragen: welke doelen streeft de organisatie na, of: welke opbrengsten moeten gerealiseerd worden? Vanuit de nagestreefde opbrengsten wordt terug geredeneerd: welk gedrag vraagt het van medewerkers om de nagestreefde opbrengsten te realiseren? welke bekwaamheden hebben medewerkers nodig voor het vereiste gedrag? welke motivatie en ruimte/voorwaarden zijn van belang voor het vereiste gedrag van medewerkers? welke HRM activiteiten zijn nodig om te voor- zien in de bekwaamheden, motivatie en ruimte/ voorwaarden die medewerkers nodig hebben om het gedrag te tonen dat nodig is om de nage – streefde opbrengsten te realiseren? welk leiderschapsgedrag van leidinggevenden is nodig om te voorzien in de bekwaamheden, motivatie en ruimte/voorwaarden die mede- werkers nodig hebben om het gedrag te tonen dat nodig is om de nagestreefde opbrengsten te realiseren? Deze vragen zijn een hulpmiddel bij het ontwik- kelen van strategisch HRM beleid. Het lijkt er mis- schien op dat uit het beantwoorden van deze vragen automatisch het gewenste HRM beleid rolt. Zo mechanisch is het echter niet. In een school is het gesprek over wat de betekenisvolle doelen van de school zijn, een gesprek dat nooit ophoudt en waar allerlei betrokkenen aan deelnemen en hun ideeën over hebben. Dat komt omdat het gaat over waar-degeladen vragen als wat goed onderwijs, wat het ontwikkelen van de talenten van leerlingen en leraren, en wat het werken aan continue onderwijs -verbetering inhoudt. Het gesprek over deze vragen levert de input voor de invulling van het HRM beleid dat een bijdrage kan leveren aan de opbrengsten die een school nastreeft. Hierbij gaat het om de invulling van het HRM beleid dat aansluit bij de speci˜eke doelen die een school zelf heeft gekozen. Bijvoorbeeld, als een school de keus maakt excellent te zijn en zich te onderscheiden door een accent op bewegen in de vorm van sport en dans, dan vraagt dat van het HRM beleid bij werving en selectie van nieuwe docenten en bij beoordeling van zittende docenten criteria om af˜niteit met en competenties in ‚bewegen™ vast te stellen. Het HRM beleid van scholen is niet alleen een uitwerking van zelfgekozen schooldoelen. HRM beleid wordt ook bepaald door algemene eisen die daar aan worden gesteld vanwege bijvoorbeeld het beleid van de overheid (denk bijvoorbeeld aan de functiemix en het aandeel van masteropgeleide leraren) en de cao (denk bijvoorbeeld aan afspraken in de cao 2014-2015 over levensfasebewust perso-neelsbeleid, de verbetering van de zeggenschap in schoolorganisaties door een Professioneel Statuut, en het reserveren van minimaal 10% van de personele lumpsum per jaar ten behoeve van professionali- sering). Dit zijn de externe en interne factoren in de HRM-waardeketen (zie Figuur 1) die onderdeel zijn van de markt- en institutionele context. De HRM-waardeketen benadering is een essentieel uitgangspunt dat er voor zorgt dat HRM effectief is, dat wil zeggen bijdraagt aan het realiseren van de opbrengsten die de organisatie wil nastreven voor de organisatie, voor de medewerkers en voor de maat -schappij. Het startpunt van HRM ligt, zoals gezegd, in de doelen of opbrengsten die de organisatie wil realiseren. De uitgangspunten die ten grondslag liggen aan deze benadering worden hierna verder uitgewerkt.

PAGE – 10 ============
8DEEL I1.2 LEESWIJZER EN AANPAK In deze notitie zal gebruik gemaakt worden van verschillende bronnen. Allereerst zal wetenschappe -lijke HRM en SHRM literatuur verwerkt worden op een dusdanige manier dat actuele wetenschappe- lijke inzichten gekoppeld worden aan uitdagingen in het VO van nu en de nabije toekomst. Ten tweede zal daar waar mogelijk gebruik gemaakt worden van sector speci˜eke en VO vakliteratuur. Als laatste zal gebruikt gemaakt worden van inzichten uit de eerste editie van de Leergang Strategisch HRM (2013- 2014), waaronder de contextuele analyse van de VO sector op basis van input van deelnemers aan de leer- gang. De HRM-waardeketen in Figuur 1 en de con- textuele analyse gebaseerd op het werk van Paauwe (2004) kunnen gezien worden als verlengstukken van elkaar; ze zijn afkomstig uit eenzelfde SHRM traditie waarin toegevoegde waarde met nadruk -kelijk oog voor contextuele factoren centraal staat. In deel twee van de notitie komen vijf hoofdthema™s aanbod:1. Analyse van de VO context2. Performance: opbrengsten voor leerlingen, leraren en maatschappij3. Human Resource Management (HRM): samenhang en effectiviteit 4. Leiderschap en HRM, en wat schoolleiders als people manager nodig hebben5. Leraren en wat zij nodig hebben om goed onderwijs te geven De keuze voor deze hoofdthema™s vloeit voort uit de uitgangspunten die kenmerkend zijn voor strate-gisch HRM volgens hedendaagse wetenschappelijke studies (Boselie 2014; Boxall & Purcell 2011; Boxall, Purcell &Wright 2007). We beginnen met een beschrijving van de VO context omdat de uitwer- king die we aan strategisch HRM geven relevanter is voor schoolleiders als we aansluiten bij de strate-gische issues die in het voortgezet onderwijs spelen en rekening houden met de speci˜eke kenmerken van scholen in het voortgezet onderwijs, zoals het feit dat leraren professionals zijn voor wie professi -onele ruimte belangrijk is. Vervolgens werken we de uitgangspunten uit die ten grondslag liggen aan de HRM-waardeketen (zoals in de vorige paragraaf beschreven). Eerst gaat het om de vraag: wat is per -formance in het onderwijs, welke opbrengsten worden nagestreefd? Zonder uitwerking hiervan is immers niet te bepalen welk HRM beleid nodig is. Daarna wordt beschreven uit welke deelgebieden HRM bestaat en dat bundeling van HRM activi-teiten effectiever is dan op zichzelf staande HRM- activiteiten. In de implementatie van HRM beleid spelen leidinggevenden een belangrijke rol: onder het thema Leiderschap en HRM wordt nagegaan welke raakvlakken er zijn tussen het people manage-ment van leidinggevenden en de domeinen van schoolleiderschap. Tevens wordt aandacht besteed aan de bekwaamheid en motivatie die van school-leiders wordt gevraagd om deze taken goed te ver -vullen en aan de ruimte en ondersteuning die zij daarvoor nodig hebben. Bij thema 5 wordt geanaly -seerd hoe het staat met de bekwaamheid, motivatie en ruimte voor leraren om professioneel gedrag te realiseren en in welke mate de geschikte HRM- activiteiten daarvoor worden uitgevoerd. Bij de behandeling van deze hoofdthema™s zullen wetenschappelijke HRM en SHRM inzichten direct gekoppeld worden aan de VO context. Per hoofdthema mondt dit uit in een concretisering van de thematiek naar het VO. Aan het einde van ieder thema volgt een kritische re˚ectie met mogelijke aanknopingspunten voor verdere discussie of juist heel concrete aanbevelingen voor schoolleiders en middenmanagers. Deel drie van deze notitie omvat de conclusie met een overzicht van de belangrijkste inzichten en aanbevelingen voor schoolleiders en bestuurders. Een belangrijk thema daarbij is de onderliggende ˜loso˜e van leiderschap en HRM in het voortgezet onderwijs: is het HRM-beleid ingebed in een logica van top-down controle van personeel door het management, in een logica van individueel professionalisme of in een logica van collectieve professionaliteit, betrokkenheid en ver-antwoording? Met in achtneming van de maat – schappelijke omgeving waarin scholen functioneren en van het krachtenveld met verschillende stake- holders wordt hier de visie uitgewerkt van verant -woording (accountability) verbonden met collec -tieve autonomie en professionaliteit.

PAGE – 11 ============
9DEEL II2.1 ANALYSE VAN DE VO CONTEXTStrategisch HRM in organisaties begint met het in kaart brengen van de organisatie omgeving. Vanuit een SHRM optiek is het namelijk van belang dat HRM beleid en HRM activiteiten goed afgestemd worden op de organisatie omgeving/context (Paauwe, 2004). Er kan allereerst een onderscheid gemaakt worden tussen interne organisatie context en externe organisatie context. De interne context heeft bijvoorbeeld betrekking op de aanwezige organisatie structuur (denk aan de mate van com -plexiteit afhankelijk van het aantal locaties of de ver-schillen tussen een brede scholengemeenschap en een categoraal gymnasium), systemen (denk aan IT en communicatie), organisatiecultuur en omvang van de organisatie (bijvoorbeeld in termen van aantal medewerkers of aantal leerlingen). Paauwe (2004) gaat nog een stap verder door te spreken van ‚organizational, administrative & cultural heritage™ (ook wel con˜guratie genoemd; zie ook Figuur 1 met het model van Boselie, 2014). Vooral dat cul – turele erfgoed is een waardevolle toevoeging om de interne context van een organisatie goed te begrijpen. Daarin zit de heersende cultuur (normen en waarden), maar ook een stuk historie en de daarbij horende verhalen, routines, rituelen en sym -bolen. Dat is niet statisch maar voor veel organisaties een rijke traditie die ook aan verandering onder-hevig is als gevolg van bijvoorbeeld fusies en reorga – nisaties. De kernwaarden en de identiteit van de organisatie liggen hierin beslagen. Goede afstem- ming van HRM op dat deel van de interne organi – satie is bijvoorbeeld van belang om de juiste mensen te krijgen die passen bij de organisatie en ze te behouden. Het is niet voor niets dat ‚value based recuitment™ (selecteren van medewerkers op basis van kernwaarden van de organisatie) een populaire benadering is voor veel organisaties. De interne organisatie context bevat ook kenmerken van het personeelsbestand, bijvoorbeeld opleidingsniveau, leeftijd, verhouding man-vrouw en percentage minderheden. De externe organisatie context kan grofweg inge -deeld worden in twee gebieden die soms lastig van elkaar te onderscheiden zijn. Ten eerste is er de externe markt context met daarin ontwikkelingen op het gebied van de markt, producten, diensten, maar ook technologie (bijvoorbeeld gebruik van sociale media). Wat doen bijvoorbeeld andere scholen in de regio op het gebied van onderwijs en techno -logie? Welk onderwijsaanbod wordt geleverd door de school? En hoe staat het met de concurrentie positie van de school ten aanzien van scholen in de directe omgeving? Ten tweede is er de externe institutionele context. Hierbij gaat het om wet-geving vanuit Den Haag, afspraken op sector niveau, regels rond veiligheid en bijvoorbeeld afspraken die gemaakt worden in cao™s. Een groot deel van het HRM beleid in het VO wordt gestuurd en bepaald door een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) tussen de sociale partners. Denk bijvoorbeeld heel concreet aan loon en beloning van leraren, of aan levensfasebewust personeelsbeleid dat volgens de cao-VO 2014-2015 in de plaats komt van de BAPO. Paauwe (2004) benadrukt het belang van goede afstemming tussen de externe context (markt en institutionele context) en het HRM beleid van een organisatie. Onvoldoende afstemming kan de markt positie van de organisatie verslechteren of de reputatie van de organisatie schaden indien de orga -nisatie zich niet aan de regels houdt. In het model van Boselie (zie Figuur 1) worden de markt- en institutionele contexten verder gespeci˜ceerd naar algemene mechanismen (bijvoorbeeld arbeidsmarkt als het gaat om externe markt factoren) en speci -˜eke ontwikkelingen (bijvoorbeeld onderwijstech -nologie) die verbonden zijn aan de onderwijssector/ populatie. De onderliggende uitgangspunten zijn hetzelfde in het model van Paauwe (2004) en het model van Boselie (2014). Om de interne en externe omgeving in kaart te brengen heeft Paauwe (2004) een krachtenveld -analyse ontwikkeld. Hierin zijn de verschillende dimensies (interne con˜guratie, externe markt en externe instituties) te herkennen zoals hierboven behandeld. Deze drie dimensies zorgen voor een aantal uitdagingen (key issues) die per organisatie kunnen verschillen. Deze uitdagingen liggen op DEEL II

91 KB – 43 Pages