La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la
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Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques. n esencia, el trabajo del estratega es compren -der y enfrentar la competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocu -rriera sólo entre los competidores directos actuale s. No obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos. La riva -lidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentr o de un sector. Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría pa -recer que la industria automotriz global no tiene nada en Las cinco fuerzas com- petitivas que le dan a la estrategia por Michael E Porter Ecomún con el mercado internacional de las obras de arte, o con el fuertemente regulado sector salud en Europa. Pero para comprender la competencia y la rentabilid ad de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estruc -tura subyacente de cada sector en términos de las c inco fuerzas competitivas (vea el recuadro fiLas cinco fu erzas que dan forma a la competencia del sectorfl). Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sec tores de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus in- versiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en los sectores de software, bebidas y artículos de aseo personal, muchas empresas son rentables. La competitividad y la rentabili -dad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o no lo está. Aun cuando una multitud de factores Œincluyendo las condicio -Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
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nes climáticas y los ciclos de negociosŒ pueden afectar la rentabilidad de un sector en el corto plazo, es la estructura del sector, la cual se mani -˜esta en las fuerzas competitivas, la que deter -mina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo (vea el recuadro fiLas diferencias en la rentabilidad de los sectoresfl). La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e in -˚uir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un estratega como la posición de su empresa. Comprender la estructura de un sector también es clave para un posicionamiento estratégico e˜caz. Como veremos, defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio bene -˜cio es crucial para la estrategia. Las fuerzas que le dan forma a la competencia La con˜guración de las cinco fuerzas competiti -vas varía según el sector. En el mercado de los aviones comercia -les, la intensa rivalidad entre los fabricantes dom inantes Airbus y Boeing Œy el poder de negociación de las líneas a éreas que hacen enormes pedidos de avionesŒ son fuertes, mientras que la amenaza de que entren nuevos competidores, la am enaza de substitutos y el poder de los proveedores son más benignos. En el sector del cine, son importantes la prolifera ción de formas substitutas de entretención y el poder de los produ ctores de películas y de los distribuidores que proveen las p elículas, el insumo clave. La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas má s fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transf orman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia. La fuerza más relevante, sin embargo, no siempre es obvia. Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es in tensa en las industrias de commodities, ése podría no ser el factor que limita la rentabilidad. Los retornos bajos en el sector de pelícu -las fotográ˜cas, por ejemplo, son consecuencia de u n producto substituto superior, tal como aprendieron Kodak y F uji, líderes mundiales en la producción de películas fotográ˜cas, con la apa -rición de la fotografía digital. En situaciones de ese tipo, abordar el problema del producto substituto se transforma en la priori -dad estratégica número uno. Michael E. Porter es Bishop William Lawrence University Profes- sor en Harvard University; trabaja en Harvard Business Scho ol en Boston. Ha ganado seis veces el premio McKinsey; una de ellas por su más reciente artículo en HBR, fiEstrategia y sociedadfl, es crito en conjunto con Mark R. Kramer (Diciembre 2006). Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector Amenaza de productos o servicios substitutosAmenaza de nuevos entrantesPoder de nego- ciación de los compradores Poder de negocia-ción de los proveedores Rivali- dad entre los competidores existentes Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrateg ia La estructura del sector es el resultado de un conjunto de ca -racterísticas económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos impu lsores en las próximas páginas, adoptando la perspectiva de un actor es -tablecido, o de una empresa que ya está presente en el sector. El análisis se puede aplicar con facilidad para entend er los desafíos que enfrenta un potencial competidor nuevo. AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los pre -cios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes y ˚ujos de caja para remecer a la competencia Œsobre todo cuando se diversi˜can desde otros mercadosŒ, tal co mo lo hizo Pepsi cuando ingresó en la industria del agua embot ellada, o Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Inter -net, y Apple, cuando entró en el negocio de la distribución de música. La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener lo s precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores. En el sector minorista de café especi alizado, por ejemplo, las barreras de entrada son relativamente bajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresivamente en moder nizar sus tiendas y ofertas de menú. La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reacción 2 Harvard Business Review | Enero 2008
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que los nuevos competidores pueden esperar de los actores esta -blecidos. Si las barreras de entrada son bajas y lo s recién llegados esperan pocas represalias de parte de los actores e stablecidos, la amenaza de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada. Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad. Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes: 1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías aparecen cuando empresas que producen a volúmenes m ás grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, p ues pueden distribuir los costos ˜jos entre más unidades, usar tecnología más e˜caz o exigir mejores condiciones de los proveedores. Las economías de escala por el lado de la oferta desalientan la en -trada al obligar al posible entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos, o aceptar una desventaja de costos. Las economías de escala se encuentran prácticamente en to -das las actividades de la cadena de valor; la impor tancia de cada una depende del sector 1. En el sector de microprocesadores, los actores establecidos como Intel están protegidos por economías de escala en investigación, fabricación de chips y marketing para los clientes. En el caso de empresas de cuidado del césped, como Scotts Miracle-Gro, las economías de escala más importantes se encuentran en la cadena de suministro y la publi cidad en los medios. En la entrega de paquetes pequeños, las eco nomías de escala surgen en los sistemas logísticos nacionales y en la tecno -logía de la información. 2. Bene˜cios de escala por el lado de la demanda. Estos be -ne˜cios, también conocidos como efectos de red, aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que también usan la empresa. Los compra dores posiblemente confíen más en empresas más grandes cu ando compran productos esenciales: recuerde el dicho que señala que nunca despidieron a nadie por comprar en IBM (cuand o era un fabricante líder de computadoras). Los compradores también podrían valorar ser parte de una firedfl en conjunto con una can -tidad más amplia de otros clientes. Por ejemplo, los participan -tes de los remates online se sienten atraídos por e Bay porque ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer negocios. Los bene˜cios de escala por el lado de la demanda d esalientan la entrada al limitar la disposición de los clientes para comprarle a un recién llegado, y al reducir el precio que el recién llegado puede exigir hasta que genere una gran base de clientes. 3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos ˜jos. Estos costos pueden surgir porque cuando un com -prador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, camb iar las especi˜caciones del producto, volver a capacitar a sus emplea -dos respecto de cómo usar un nuevo producto, o modi˜car los procesos o sistemas de información. Mientras más altos los cos -tos por cambiar de proveedor, más difícil será para un recién llegado adquirir clientes. El software de plani˜cac ión de recursos de la empresa (ERP, por sus siglas en inglés) es un ejemplo de un producto con costos muy altos por cambio de proveed or. Una vez que una empresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP, por ejemplo, los costos de cambiarse a un nuevo pro veedor son muy elevados debido a los datos involucrados, al he cho de que los procesos internos han sido adaptados a SAP, a la necesidad de una nueva e importante capacitación, y a las apl icaciones cruciales para la misión. 4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de recursos ˜nancieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital puede ser necesario no sólo para instalaciones ˜jas sino también para o frecer crédito al consumidor, acumular inventarios y ˜nanciar las pérdidas que se generan en un comienzo. La barrera es especialme nte sólida si el capital se requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más difíciles de ˜nanciar, como la publicidad previa al lanza -miento o investigación y desarrollo. Aun cuando las grandes corporaciones tienen los recursos ˜nancieros para invadir prácti -camente cualquier sector, los enormes requerimiento s de capital en ciertos ámbitos limitan la entrada de posibles competidores. A la inversa, en ámbitos como el de servicios de pr eparación para el pago de impuestos o transporte en camiones de corta distancia, los requerimientos de capital son mínimo s, por lo cual abundan los nuevos participantes en el mercado. Es importante no exagerar el grado en el cual los requerimien -tos de capital frenan a los posibles competidores p or sí solos. Si los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que lo sigan siendo, y si los mercados de capital son e˜caces, habrá in -versionistas dispuestos a ˜nanciar a los nuevos candidatos. Para las empresas aéreas aspirantes, por ejemplo, hay ˜nanciamiento disponible para comprar costosos aviones debido a s u alto valor de reventa, una de las razones por las cuales han aparecido va -rias aerolíneas nuevas en casi todas las regiones. 5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño. Independientemente de su tamaño, los actores esta -blecidos tendrán ventajas de costos o de calidad qu e no están al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a varios factores tales como tecnología propietaria, acceso prefe -rencial a las mejores fuentes de materias primas, haber copado las ubicaciones geográ˜cas más favorables, las iden tidades de marcas establecidas, o la experiencia acumulada que signi˜ca que los actores establecidos han aprendido cómo pro ducir más e˜cazmente. Los recién llegados intentan obviar estas ventajas. Las nuevas tiendas de descuentos como Target y Wal- Mart, por ejemplo, han ubicado sus tiendas en lugares no ocupados por la competencia, en lugar de instalarse en centros c omerciales regionales donde las grandes tiendas comerciales ya están bien establecidas. 6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo en -trante debe, por cierto, asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejem plo, debe Enero 2008 | Harvard Business Review 3
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Las diferencias en la rentabilidad de los sectores El retorno promedio sobre el capital invertido varía notabl emente entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, por ej emplo, el retorno promedio sobre el capital invertido en los sectores estadounidenses variaba desde cero, e incluso cifra s negativas, a más de 50%. En el segmento alto se encuentran los sectores como la industria de las bebidas carbonatadas y software empa -quetado, los cuales han sido casi seis veces más re ntables que el sector de las aerolíneas en el mismo periodo. desplazar a otros de la góndola del supermercado mediante des -cuentos, promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio. Mientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y mientras más copados los tienen los co mpetidores existentes, más difícil será entrar en un sector. A veces, el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben obviar los canales de distribuci ón que ya existen y crear los suyos propios. Así, las aerolín eas nuevas de bajos costos han evitado la distribución mediante las agencias de viajes (quienes suelen favorecer a las aerolínea s establecidas con pasajes más caros), y han alentado a los pasaje ros para que reserven sus propios vuelos mediante Internet. 7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas guber -namentales pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pue -den extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Los go -biernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas, tales como reque -rimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranje -ras. Los sectores regulados como la venta minorista de licores, servicios de taxis y líneas aéreas son ejemplos ilu strativos. Las políticas gubernamentales pueden elevar las otras b arreras de entrada usando medidas como reglas extensivas de patentes que protegen la tecnología propietaria contra la imitación, o re -glamentos medioambientales o de seguridad que incrementan las economías de escala que enfrentan los nuevos en trantes. Por cierto, las políticas gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada, directamente mediante subsidios, por ejemplo, o indirectamente al ˜nanciar investigación básica y poniéndola a disposición de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduciendo así las economías de escala. Las barreras de entrada deberían ser evaluadas según las ca -pacidades de los potenciales entrantes, los cuales podrían ser nuevas empresas, ˜rmas extranjeras, o empresas de sectores re -lacionados. Y, tal como ilustran algunos de nuestro s ejemplos, el estratega debe estar alerta a las maneras creativas que los recién llegados podrían adoptar para obviar esas supuestas barreras. Represalias esperadas. La manera en que potenciales en -trantes perciban la posible reacción de los actores establecidos también in˚uirá en su decisión de entrar o no a un sector. Si la reacción es lo su˜cientemente enérgica y prolongada, el potencial de rentabilidad de participar en el sector puede ser inferior al costo de capital. Los actores establecidos a menudo usan las decla -raciones y respuestas públicas destinadas a un posible competidor para enviar un mensaje a otros posibles candidatos acerca de su compromiso con defender su participación de mercado. Los recién llegados probablemente temerán una represalia si: Los actores establecidos han respondido enérgicamen te en el pasado a nuevos entrantes. Los actores establecidos poseen recursos substancia les para defenderse, incluyendo excedentes de efectivo y crédito no usado, capacidad productiva disponible o poder sobre los canales de dis -tribución y clientes. Es probable que los actores establecidos reduzcan l os precios porque están comprometidos con preservar su participación de mercado a toda costa, o porque el sector tiene altos costos fijos que generan una fuerte mot ivación para reducir los precios para llenar la capacidad ociosa. El crecimiento del sector es lento, por lo cual los re -cién llegados pueden aumentar su volumen sólo al qui -társelo a los actores establecidos. Evidentemente, un análisis de las barreras de entra da y de las represalias esperadas es clave para cualquier empresa que está considerando entrar en un nuevo sector. El des afío es hallar formas de superar las barreras de entrada sin anular, mediante una pesada inversión, la rentabilidad de p articipar en el sector. EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores po -derosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los ser -vicios, o trans˜riendo los costos a los participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedor es de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad d e una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a e rosionar la rentabilidad para los fabricantes de computadoras p ersonales alzando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, compitiendo agresivamente por clientes que t ienen la capacidad de cambiar de un proveedor a otro, tie nen muy restringidas las posibilidades de alzar sus precios. Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un gru po de proveedores es poderoso si: Está más concentrado que el sector al cual le vende . Un caso ilustrativo de esta situación es el cuasi mono polio de Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la frag -mentación de los ensambladores de PC. Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos. Los proveedores que abastecen a mu -chos sectores no dudarán en extraer el máximo de ut ilidades de cada uno. Si un sector especí˜co representa un alto porcen -Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrateg ia 4 Harvard Business Review | Enero 2008
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Rentabilidad de sectores estadounidenses seleccionados ROIC promedio, 1992Œ2006 Retorno promedio sobre capital invertido en sectores estadounidenses, 1992Œ2006 Corredores de valores y de bolsa Bebidas carbonatadas Software empaquetado Farmacéuticas Perfume, cosméticos y artículos de aseo Agencias de publicidad Licores destilados Semiconductores Instrumentos médicos Vestuario de hombres y niños Neumáticos Electrodomésticos Bebidas de malta Servicios de cuidado de niños Muebles para el hogar Farmacias Tiendas de abarrotes Fundiciones de hierro y acero Galletas dulces y saladas Casas móviles Vino y brandy Productos de panadería Motores y turbinas Publicación de libros Equipo de laboratorio Maquinaria a petróleo y gas Embotelladoras de bebidas carbonadas Plantas de tejido Hoteles Catálogos, empresas de pedidos por correo Aerolíneas Retorno sobre capital invertido (ROIC , por sus siglas en inglés) es el indicador adecuado para medir la rentabi lidad de la elaboración de la estrategia, y, por cierto, para los invers ionistas de capital. El retorno sobre ventas o la tasa de cr ecimiento de las utilidades no contabilizan el capital que se requie re para competir en el sector. Aquí usamos como indicador de ROIC las ganancias antes de los intereses e impuestos, divididas por el capital invertido promedio menos el efectivo excedente. Este indicador controla las diferencias idiosincrásicas en la estruct ura del capital y las tasas tributarias en distintas empresas y sect ores. Fuente: Standard & Poor™s, Compustat, y cálculos del autor ROIC promedio del sector en EE.UU. 14,9% taje del volumen o utilidades de un grupo de proveedores, no obstante, los proveedores querrán proteger al secto r mediante precios razonables y querrán aportar a actividades tales como I&D y lobbying. Los participantes del sector deben asumir costos por cam -biar de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de proveedor si las empresas han invertido fuertemente en equipamiento complementario especializado o en aprender cómo operar el equipamiento de un proveedor (como es el caso de los termina -les Bloomberg usados por profesionales del sector ˜nanciero). O también hay empresas que han ubicado sus líneas de pro -ducción adyacentes a las instalaciones manufactureras de un proveedor (por ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabri -cantes de envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor son altos, a los participantes del sector les cuest a hacer que los proveedores se enfrenten entre sí (nótese que los p roveedores también pueden verse obligados a asumir costos por cambio de proveedores. Esto limita su poder). Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Las empresas farmacéuticas que ofrecen medicamentos paten – 40,9% 37,6% 37,6% 31,7% 28,6% 27,3% 26,4% 21,3% 21,0% 19,5% 19,5% 19,2% 19,0% 17,6% 17,0% 16,5% 16,0% 15,6% 15,4% 15,0% 13,9% 13,8% 13,7% 13,4% 13,4% 12,6% 11,7% 10,5% 10,4% 5,9% 5,9% tados con bene˜cios médicos distintivos tienen más poder sobre los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud, y otros compradores de medicamentos, por ejemplo, que las e mpresas que venden medicamentos genéricos o réplicas. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo provee -dor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejerce n considerable poder como proveedores dentro de las líneas aéreas, en parte debido a que no existe una buena alternativa a un p iloto bien capacitado para manejar un avión. El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con in -tegrarse en el sector de forma más avanzada. En ese caso, si los participantes del sector generan muchas ganancias en compa -ración con los proveedores, impulsarán a los proveedores a que se unan al mercado. EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos Œel lado inverso de los proveedores poderososŒ son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios baj en, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los cos -tos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Enero 2008 | Harvard Business Review 5Número de sectores ROIC 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40503020100Percentil 10 7,0% Percen- til 2510,9% Mediana: 14,3% Percentil 75 18,6% Percentil 90 25,3%o superio ro in fe rior
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líneas aéreas y de viajes substituyen a las agencias de viajes. Los substitutos siempre están presentes, pero a menudo es fácil no percatarse de ellos porque podrían ser muy diferentes del producto del sector: para alguien que busca un regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramientas eléctricas pueden ser substitutos. Un substituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo uno mismo (llevar el servicio o producto a la propia empresa). Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios substit utos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los substitutos me -diante el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento. Los substitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen las bonanzas que el sec -tor podría cosechar en los periodos buenos. En las economías emergentes, por ejemplo, el alza en la demanda de teléfonos ˜jos ha menguado a medida que muchos consumidores o ptan por tener el teléfono celular como su primera y única línea telefónica. La amenaza de un substituto es alta si: Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño res -pecto del producto del sector. Mientras mejor el va lor relativo del substituto, más custodiado se encuentra el potencial de uti -lidades de un sector. Por ejemplo, los proveedores convenciona -les de servicios de telefonía de larga distancia ha n sufrido con la llegada de servicios de bajo costo basados en Internet, como Vonage y Skype. Asimismo, las tiendas de arriendo de videos han sufrido con la aparición de los servicios de videos a pedido por cable y satélite, los servicios online de arrie ndo de videos como Net˚ix, y la creciente popularidad de sitios de video por Internet como YouTube de Google. El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo. Cambiar de un medicamento propietario con marca a uno ge -nérico, por ejemplo, normalmente implica costos mínimos, lo que explica por qué el cambio a los medicamentos ge néricos (y el descenso en los precios) son tan sustanciales y rápidos. Los estrategas deberían poner especial atención a los cam -bios en otros sectores que podrían transformarlos e n atractivos substitutos donde antes no lo eran. Los mejoramient os en los materiales plásticos, por ejemplo, les permitió sus tituir al acero en la fabricación de muchos componentes de autos. De esta manera, los cambios tecnológicos o las discontinuidades com -petitivas en empresas que al parecer no se relacionan entre sí, pueden impactar de manera importante la rentabi lidad del sector. Por cierto, la amenaza del substituto también puede tornarse en ventajas para un sector, y tener un impacto positivo en su rentabilidad y crecimiento futuros. LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES . La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas for -mas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base s obre la cual compiten. La rivalidad es más intensa cuando: Los competidores son varios o son aproximadamente igua -les en tamaño y potencia. En estas situaciones, para los rivales es difícil no robarle negocios a sus pares. Sin una empresa líder, las prácticas deseables para un sector como un todo simplemente no se cumplen. El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento im -pulsa las luchas por participación de mercado. Las barreras de salida son altas. Las barreras de s alida son el lado inverso de las barreras de entrada, y surgen debido a ele -mentos como activos altamente especializados o la d edicación de la dirección a un negocio en especial. Estas barreras mantie -nen a las empresas en el mercado aun cuando podrían estar generando retornos bajos o negativos. La capacidad ociosa sigue siendo usada, y la rentabilidad de los competidores saludables sufre a medida que los rivales enfermos se mantienen dentro del mercado. Los rivales están altamente comprometidos con el ne gocio y aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas q ue van más allá del desempeño económico en ese sector en particular . Un alto compromiso con un negocio surge por una variedad de razones. Por ejemplo, los competidores que son de propiedad estatal po -drían tener metas que incluyen empleo y prestigio. Las unidades de empresas más grandes podrían participar en un sector por razones de imagen o para ofrecer una línea completa. A veces, los choques de personalidad o egos exageran la rivalidad a costa de la rentabilidad en ámbitos como los medios de co municación y la alta tecnología. Las empresas no son capaces de entender bien sus se ñales mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, en -foques competitivos distintos o metas diferentes. La fuerza de la rivalidad re˚eja no sólo la intens idad de la competencia sino también la base de la competencia. Las di -mensiones dentro de las cuales la competencia se efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensio -nes, son elementos que ejercen una enorme in˚uencia en la rentabilidad. La rivalidad es especialmente destructiva para la ren -tabilidad si gravita exclusivamente en torno al precio, puesto que la competencia de precios transfiere las uti -lidades directamente desde un sector a sus clientes. Ha -bitualmente, los recortes en los precios son fácile s de ver y de igualar, lo que crea las probabilidades de rondas sucesivas de represalias. Una competencia sostenida de precios también acostumbra a los clientes a prestar me -nos atención a las prestaciones del producto y la calidad del servicio. Enero 2008 | Harvard Business Review 7
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