Ofwel: toezichthouden voorbij de codes. Dat vraagt om bezinning op drie waardes: strategisch partnerschap, integriteit en leiderschap. Gerda van Dijk, Rob
274 KB – 7 Pages
PAGE – 2 ============
41TOEZICHTHOUDEN VOORBIJ DE CODES Governance codes zorgen voor richting en transparantie in ro˜en, verantwoordel˚kheden, bevoegdheden, verantwoording en werkw˚zen. Te veel regels leiden echter vaak tot afvinkgedrag. Zo ontstaat er een gat tussen papier en de dagel˚kse werkel˚kheid. Dé uitdaging voor bestuurders en toezichthouders is dan ook dat z˚ met diversiteit kunnen omgaan en hun leiderschap daarop aanpassen. Ofwel: toezichthouden voorb˚ de codes. Dat vraagt om bezinning op drie waardes: strategisch partnerschap, integriteit en leiderschap. Gerda van D˜k, Rob van E˜bergen en Rienk Good˜k De besturing o˛ewel de ‚ Governance™ van (semi-) publieke en non-pro˝t organisaties is zeker nog niet ‚af™. Werkende weg en al lerende bl˚˛ het denken over governance zich ontwi˙elen. Dit bleek ook t˚dens het jaarl˚kse congres van Het Z˚lstra Center for Public Control, Governance and Leadership, VU in november 2018, getiteld ‚Expeditie Governance™. Diverse sprekers presenteerden hun bevindingen, inzichten en ervaringen. Wetenschappers vanuit zeer verschi˜ende achtergronden en disciplines (onder andere economen, psychologen, ˝losofen, organisatie- en bestuurskundigen) en ervaringsdeskundigen die opereren in de dagel˚kse prakt˚k met z˚n spannings-velden, dilemma™s en paradoxen. Er z˚n de nodige governance codes ontwi˙eld. Onderzoek en ervaring laten zien dat codes de nodige richting en transparantie brengen in ro˜en, verant -woordel˚kheden, bevoegdheden, verantwoording en werkw˚zen. Tegel˚kert˚d ontstaan de volgende uitdagingen. Meer codes, meer regels leiden te vaak tot afvinkgedrag waardoor er een gat ontstaat tussen papier en de dagel˚kse werkel˚kheid. Dit kan er b˚voorbeeld toe leiden dat bepaalde besluiten vo˜edig binnen de regels va˜en maar toch tot maatschappe -l˚ke onrust leiden1 en zelfs teruggedraaid worden2. Bovendien bl˚kt dat b˚ een teveel aan regels mensen zich er minder aan houden. Voorb˚ de codes vereist meer aandacht in de governance voor de verhoudingen op bestuurl˚k niveau, waarb˚ waarden, organisatie -cultuur, integriteit en ethiek 3, dialoog en leiderschap meer aandacht kr˚gen. W˚ hebben dit samengevat in drie thema™s in het denken over governance die komende t˚d meer aandacht vragen. Namel˚k:Ł Strategisch Partnerschap Ł IntegriteitŁ LeiderschapStrategisch PartnerschapHet concept Strategisch Partnerschap 4 gee˛ een verdere verdieping aan de relatie tussen Bestuur en Toezicht naast de formele ro˜en, verantwoordel˚khe -den en bevoegdheden. Namel˚k een relatie waarb˚ bestuur en toezicht niet als twee losse entiteiten functioneren maar in een voortdurende wederkerige verbinding staan met elkaar en met relevante stakehol -ders; waarb˚ ze samen een meer inhoudel˚k debat en een grotere zichtbaarheid, aanspreekbaarheid en verantwoording realiseren. Naast de inhoudel˚ke betro˙enheid b˚ elkaar gaat het om de strategische positionering in het krachtenveld, ofwel de netwerkrol. Strategisch partnerschap veronderstelt dat bestuur en intern toezicht zich tot elkaar verhouden op basis van en gedreven door ‚waarden™. Het zogenoemde
PAGE – 3 ============
42waardengedreven bestuur en toezicht kr˚gt dan invu˜ing in de visieontwi˙eling en het inhoudel˚k debat. Dat leidt tot antwoorden op vragen als: waartoe z˚n w˚ bedoeld? Waardoor laten we ons leiden? Met wie en waarover moet het gaan? Waarop z˚n we aanspreekbaar? Vragen die helpen om het waardenge -dreven Bestuur en toezicht ook daadwerkel˚k invul -ling te geven (zie ˝guur 1). Bestuur en intern toezicht vinden het inhoudel˚k debat steeds belangr˚ker. Vroegt˚dig met elkaar in gesprek komen helpt het beter kunnen afwegen van de achterliggende waarden en perspectieven. Deze voorkantbenadering gee˛ ruimte voor verkenning, visieontwi˙eling en een gezamenl˚k referentiekader en draagt b˚ aan onderling vertrouwen. Uit ons onderzoek naar strategisch partnerschap is tot nu toe gebleken dat bestuur en intern toezicht méér uit het overleg met elkaar kunnen halen. Bestuurders hebben behoe˛e aan toezichthouders die iets toevoe-gen en toezichthouders wi˜en voorb˚ de ‚vraag-en- antwoord™ omgang komen. Tevens bl˚kt dat bestuur -ders en toezichthouders over het algemeen minder beheersmatig en meer inhoudel˚k b˚ elkaar betro˙en wi˜en z˚n. Ze hechten belang aan een meer ‚lerende™ organisatiecultuur waarb˚ de dialoog met de verschil -lende stakeholders wordt gezocht en realiseren zich dat die omgang een zekere ‚w˚sheid™ van beide overlegpartners vraagt. Cultuur, gedrag, integriteit en leiderschap maken dan het verschil. Integriteit Integriteit is een t˚dsgebonden en cultuurgebonden begrip5. Vroeger was het heel gebruikel˚k dat je een vuilnisman geld gaf om wat extra afval weg te halen, terw˚l dat nu straˆaar is. Per cultuur verschi˜en de normen. Zo is het in Frankr˚k heel gebruikel˚k dat je je maatschappel˚ke positie aanwendt om familieleden te bevoordelen. Sterker nog: het wordt als zwakte gezien als je dat niet doet, terw˚l dat in Nederland als niet integer wordt gezien. Wel z˚n de factoren die tot integriteitsschendingen leiden, zoals groepsdruk, internationaal en in de t˚d hetzelfde. Het voor de gemiddelde bestuurder en toezichthou-der weinig toegankel˚ke vakgebied van de Sociale Psychologie biedt veel aanknopingspunten om integriteitschendingen binnen de context van organisaties te verklaren. Zo laat onderzoek zien dat groepen de neiging hebben, als gevolg van hun groepsdynamiek, belangr˚ke informatie te negeren of zelfs te ontkennen. Individuele groepsleden hebben de neiging zich aan te passen aan de groep. Dit verklaart onder andere waarom medewerkers die betro˙en waren b˚ integriteitsschendingen, aangeven te z˚n bezweken onder de groepsdruk. In de prakt˚k bl˚kt deze groepsdruk moeil˚k te doorbreken. Onderzoek w˚st ook uit dat mensen die morele waarden uitdragen vaak negatief beoordeeld worden door de directe co˜ega™s, omdat deze laatste geconfronteerd worden met hun eigen gebrek aan morele waarden.Moreel kompas ˜˚˚˛˝˙˙˛ˆˇ˚˚˘ˆ Organisatiecultuur en integriteit ˜˚˚˛˚˚˛ WAARDENGEDREVEN BESTUUR EN TOEZICHT ˜˚˚˛˚˘ˆ˘ Verbinding/dialoog ˜˘ˆ˘ˆˆ Waardencreatie ˜˚˚˛˘˚˘ˆ˘ˆ˘ˆ Figuur 1
PAGE – 4 ============
43Verder bl˚kt uit evolutionair-psychologisch en neurowetenschappel˚k onderzoek naar de invloed van macht op besluitvorming dat macht iemands inle -vingsvermogen onderm˚nt en tot meer zelfzuchtig en onethisch gedrag leidt b˚ bestuurders en toezichthou-ders. Context en groepsdynamiek z˚n belangr˚ke beïnvloe-dende factoren in het verklaren van integriteitsschen -dingen en gedrag van bestuurders en toezichthouders. Die factoren z˚n niet zomaar te vangen in governance codes. Daarmee doen ze een zwaar op het leiderschap van bestuurders en toezichthouders. Leiderschap Bestuurders en toezichthouders worden continu geconfronteerd met complexe vraagstu˙en, waarb˚ zowel het vraagstuk als de oplossing niet helder z˚n en er verschi˜ende part˚en nodig z˚n om tot een oplossing te komen. Hierin spelen conˇicterende waarden en verschi˜ende belangen, visies en werkw˚ -zen een rol. Denk aan vraagstu˙en die zich voordoen op het gebied van maatschappel˚ke waardencreatie en investeringsagenda, klimaatvraagstu˙en, duurzaam -heid en energietransitie. Deze vraagstu˙en overst˚ -gen de grenzen van de eigen organisatie(-onderdelen). Ze vereisen samenwerking waarb˚ part˚en van elkaar a˘ankel˚k z˚n en waarb˚ geen van de part˚en het voor het zeggen hee˛: er z˚n geen hiërarchische verhoudingen. Complexe vraagstu˙en hebben verder met elkaar gemeen dat er sprake is van meervoudige waarden die met elkaar conˇicteren en die een meervoudige waardenafweging vereisen. Een meervoudige waarden -afweging vraagt een afweging die onvergel˚kbare waarden met elkaar verzoent. B˚voorbeeld doel-middel rationaliteit in bedr˚fskundige termen versus identiteit en zingeving, in korte- en langeterm˚nperspectief. Voor dergel˚ke complexe vraagstu˙en dient de aandacht van het leiderschap te verschuiven van een focus op resultaten (het wat) en de processen die leiders gebruiken (het hoe), naar de bronnen van waaruit leiders (het wie) opereren. Dan doet de leider een zwaar beroep op de onderliggende gedeelde waarden van a˜e partners. In de klimaatdiscussie b˚voorbeeld vindt men elkaar uiteindel˚k steeds weer in duurzaamheid: ‚We laten de wereld toch niet slechter achter voor onze kinderen dan w˚ hem ™ Zo ontstaat er ruimte voor een meervoudige waardenafweging. Dan gaat het dus niet a˜een over ‚ How to do?™ maar ook over ‚ How to be?™ O˛ewel, waar sta ik voor als bestuurder en toezicht -houder, waar staan we samen voor? Wat is de (maat -schappel˚ke) waarde die we als organisatie(s) voor de samenleving wi˜en genereren? Complexe vraagstu˙en vragen leiderschap dat niet is voorbehouden aan een individu of functie maar leiderschap dat kan worden gezien als een relationeel en co˜ectief proces, als resultaat van interactie en dialoog. Het hanteren van een dialoog, waarb˚ part˚en met elkaar nieuwe en gemeenschappel˚ke betekenissen weten te creëren, speelt in dit type leiderschap een belangr˚ke rol6. Het belang van dialoog en interactie wordt in het governance discours steeds duidel˚ker herkend en erkend7 en bl˚˛ ook een uitdaging.Echter, niet a˜e vraagstu˙en z˚n complex en vragen een dialoog. Een van de veronderste˜ing in het leiderschap discours is dae bestuurders en toezichthouders degenen z˚n die hun type leiderschap laten bepalen door de aard van de vraagstu˙en. In ˝guur 2 is het type vraagstuk gerelateerd aan het type leiderschap. De vraagstu˙en z˚n onderscheiden naar toenemende complexiteit en naar het toenemend aantal partners en betro˙enen die nodig z˚n om tot ˜˚˛˘ ˛˘˝˘
PAGE – 5 ============
44een oplossing of aanpak van het vraagstuk te komen. De onderscheiden vraagstu˙en z˚n simpele, ingewi˙elde en complexe vraagstu˙en, waarb˚ de grenzen niet alt˚d scherp z˚n aan te geven. De b˚behorende leiderschapsst˚len gebruiken verschi˜ende vormen van macht. Simpele vraagstu˙en vragen protoco˜en, procedures en een top down sturing o˛ewel hierarchical hard power. Ingewi˙elde vraagstu˙en vragen een goed projectmanagement en outputsturing o˛ewel calcula-tive power. En complexe vraagstu˙en vragen waarden gedreven leiderschap o˛ewel normative so˜ power. Bestuurders en toezichthouders hebben alt˚d een al dan niet bewuste voorkeur voor een bepaald type leiderschap en de neiging elk vraagstuk vanuit deze voorkeur te de˝niëren en aan te pa˙en. Niet zelden leidt dat tot een mismatch tussen vraagstuk en type leiderschap met uiteindel˚k geen of zelfs ongewenste oezicht die elk vraagstuk benadert als een mogel˚ke crisis en alt˚d hard power gebruikt en ondertussen de benodigde betro˙enheid van de bestuurders weg organiseert, of de bestuurders die alt˚d planmatig aan de slag gaan en b˚voorbeeld planmatig de innovatiekracht van een organisatie wi˜en ontwi˙elen maar daarmee de organisatie verder bureaucratiseren. De uitdaging voor bestuurders en toezichthouders is dan ook dat z˚ met diversiteit, met verschi˜ende opga -ven kunnen omgaan en hun leiderschap daarop aanpassen. Dat z˚ niet vanuit een reˇex handelen maar t˚d nemen om vanuit reˇectie tot juiste handelings-perspectieven komen. De governance codes bieden de handva verantwoordel˚kheden, bevoegdheden, verantwoor -ding en werkw˚zen. Ze bieden daarmee vooral antwoorden hoe om te gaan met simpele en ingewik-kelde vraagstu˙en. Antwoorden die echter tekort-schieten b˚ complexe vraagstu˙en.Voorb˜ de codes? Bestuurders en toezichthouders hebben een cruciale rol in het volgen, interpreteren en handhaven van de FIGUUR 2. TYPERING VAN VRAAGSTUKKEN EN LEIDERSCHAP8 ˝ ˘ ˘˝ ‘’ “• ‡…“•’ … ‡† ƒ€“–‡–‡† ƒ‡–š“– ⁄†‡…€‹“ – “ —−…˘š“– ˆ˚ ˆ˚˛ PROVIDE ANSWERS „ ORGANIZE PROCESS ASK QUESTIONS “so the solution emerges”
PAGE – 6 ============
45regels. Tegel˚kert˚d dienen ze ook om te gaan met complexe vraagstu˙en, tegenstr˚digheden en paradoxen én onder de druk van groepsdynamiek en hun reˇex uit te bl˚ven. De codes en regels bieden de basis voor transparantie in de basis op orde; ze z˚n beperkt in het bieden van handelingsperspectieven in deze spanning. Geïnspireerd door het Expertforum Rechtmatigheid van het Z˚lstra Center9 hebben we de spanning waarmee toezichthouders en bestuurders worden geconfronteerd samengevat in een kwadrantenmodel. Dominante krachten z˚n geïdenti˝ceerd op 2 assen. 1) Handelend met als uitersten vanuit de codes en de regels versus vanuit gedrag en waarden. 2) Aard van de processen of vraagstu˙en met als uitersten standaard/simpel en ingewi˚eld versus maatwerk/complex. Door deze assen te combineren ontstaan er een vierkwadrantenmodel (˝guur 3). Dit model laat zien hoe het sturen op codes en regels past b˚ standaard processen; b˚ simpele en ingewik-kelde vraagstu˙en en het sturen op gedrag en waarden b˚ maatwerk en complexe vraagstu˙en. Tevens z˚n er twee kwadranten met een mismatch: sturen op maatwerk en complexe vraagstu˙en met regels leidt veelal tot een sch˚nzekerheid. B˚voor -beeld, een loonsverhoging van een bestuurder a˜een relateren aan de geldende regels onderschat het maatschappel˚ke sentiment. Een tweede mismatch is te vinden in het sturen op gedrag en waarden b˚ standaard processen, simpele en ingewi˙elde vraagstu˙en met als risico ‚wi˜ekeur™. B˚voorbeeld samen met de stakeholders een nieuwe, waardengedre -ven strategische visie ontwi˙elen terw˚l de organisa -tie ondertussen ˝nancieel op omva˜en staat. Verschi˜ende processen en vraagstu˙en vragen verschi˜ende vormen van sturing en dus verschi˜ende aandachtspunten in de governance en het leiderschap. Dit vereist een groot adaptief vermogen van bestuur -ders en toezichthouders qua handelingsperspectief, namel˚k a˘ankel˚k van de opgave. Codes en regels bieden een zekere basis maar kunnen a˜een nooit volstaan. Voorb˚ de codes betekent dan we˜icht een ontwi˙e -ling van Governance 10 dat in dienst staat van ‚het in control z˚n van de organisatie™ naar Governance dat zich bovendien gesteld ziet voor het verzoenen van meervoudige waarden en dat zich identi˝ceert met de publieke waarde(n) van de organisatie en deze bewaakt, waar nodig her˚kt en uitdraagt. Niet a˜een met aandacht voor het hier en nu, maar ook met het oog op een duurzame samenleving. Dit vraagt de juiste FIGUUR 3. KWADRANTENMETHODE “›˘–“”“†— —…‡›•‡‡–•’ €›”““†• š ‘ ˘˛ ˘˛ ”“•–‡”˘“›˘š‡‡–•“›
274 KB – 7 Pages